بایگانی ماه : خرداد, 1397

سلسله گفتارهاي مديريت دانش و تجاری‌سازی

بخش دوم: كارآفريني صنايع، انتقال تكنولوژي و تجاری‌سازی دانش

 

پژوهش‌های صورت گرفته در زمینه کارآفرینی، نشانگر ضعف صنايع كشور در پرداختن به مقوله كارآفريني از طريق تجاری‌سازی و عملیاتی ساختن انباشت دانش به وجود آمده از تجربيات، برای ایجاد درآمد و کسب منفعت اقتصادی براي صنايع می‌باشد. در این راستا يكي از اصلی‌ترین منابع ايجاد و دستيابي به دانش،  انتقال صحيح، كار و اثربخش تكنولوژي می‌باشد كه می‌تواند با مقوله بومی‌سازی فناوري ، اشاعه و توسعه آن در ساير صنايع همسان به كسب درآمد براي كشور منجر گردد.

ادامه مطالب

اما با توجه به اينكه رشد سریع تکنولوژی‌ها و شکاف تکنولوژیک موجود بین کشورهای درحال‌توسعه يا كمتر توسعه‌یافته با کشورهای توسعه‌یافته موجب توجه ویژه صاحبان صنایع و مدیران بنگاه‌های اقتصادی به خرید و انتقال بهترین و جدیدترین تکنولوژی‌ها به داخل مرزهای کشور شده است. ولي صنایع بزرگ کشور ما باوجود تجربه چندین ساله خود در امر انتقال تکنولوژی هنوز نتوانسته‌اند در اين مقوله به‌صورت اثربخش و کارا عمل کنند.

بخش مهمی از این عدم موفقیت به دلیل عدم توجه جدی سازمان به دستيابي به دانش حاصل از انتقال تكنولوژي می‌باشد.

 

در سال‌های اخیر مدل‌های مختلفی در زمینه انتقال تکنولوژی مطرح‌شده و عوامل تأثیرگذار بر این فرآیند از جنبه‌های گوناگون مورد بررسی و تجزیه‌وتحلیل قرارگرفته است؛ اما هنوز در زمینه انتقال تکنولوژی و کارایی و اثربخشی انتقال باوجود تجربه چندین ساله صنایع کشور، پیشرفت قابل‌توجه و چشم‌گیری مشاهده نمی‌شود یا به‌عبارت‌دیگر آن‌طور که انتظار می‌رود صنايع کشور در انتقال تکنولوژی به شکل موفقیت‌آمیزی عمل‌نکرده‌اند.

 

ازآنجایی‌که عوامل حياتي موفقيت وجود دارند و خلق نمی‌شوند، ازاین‌رو بايد آن‌ها را شناسایی و كشف كرد. به‌منظور حرکت در جهت خوداتکایی تکنولوژیک، بایستی مشکلات و تنگناهای موجود در این زمینه مشخص گردند. سپس چگونگی ایجاد زمینه‌های لازم به‌منظور بومی کردن و توسعه تکنولوژی روشن شود. نتیجه نهایی این فرآیند برای گیرنده تکنولوژی، نباید چیزی جز توان به‌کارگیری، تکرار، بهبود و فروش مجدد تکنولوژی يا همان تجاری‌سازی فناوري باشد.

 

در رابطه با عناصر تکنولوژی شاید به‌جرات بتوان گفت که تنها چیزی که در بخش صنعت وارد می‌شود فقط سخت‌افزار (ماشین‌آلات ابزار و قطعات یدکی) بود و تلاش چندانی در توسعه دانش فني تکنولوژی‌های انتقالي صورت نگرفته است.

با توجه به اینکه کارکنان مشاغل علمی و فنی و تخصصی در بخش صنعت به‌ویژه متخصصان و کارشناسان علوم، وظیفه اصلی نوآوری و تغییر و ارتقاء تکنولوژی‌هاي تولید را به عهده‌دارند طبیعتاً برداشتن محدودیت‌های اين حوزه و كمك در جهت توسعه و بومی‌سازی اين فناوری‌ها، صنايع كشور را قادر به توسعه بنیان‌های تکنولوژی و جذب و توسعه تکنولوژی‌های انتقالی خواهد نمود.

صنايع كشور باوجود داشتن تجارب فراوان در امر انتقال تكنولوژي در اكتساب دانش فني موجود در تکنولوژی‌های انتقالي موفق نبوده و اين موضوع به‌عنوان يك عدم موفقيت در انتقال تكنولوژي محسوب می‌شود و بايستي براي انتقال كارا و اثربخش در كشور بايستي مقوله كارآفريني سازماني از طريق دستيابي به دانش فني و بومی‌سازی آن از مسير انتقال تكنولوژي توجه ویژه‌ای شود و توجه به كسب درآمد حاصل از نوآوري، بومی‌سازی و تجاری‌سازی دانش مسير توسعه صنعت و كشور خواهد بود.

 

کایزن (بهبود مستمر)

نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت تولید

 

همان‌طور که در شماره قبل درباره کایزن توضیحاتی ارائه شد به ادامه این بحث می‌پردازیم.

معنی اصلی واژه ” کایزن” ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود. در ضمن، کایزن به معنی بهبود مستمری است که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در برمی‌گیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه‌ی زندگی انسان (زندگی شغلی، زندگی اجتماعی وزندگی خانوادگی) بایستی پیوسته بهبود یابد.

• ادامه اصول بیست‌گانه کایزن:

11- حمایت مدیریت ارشد منحصربه‌فرد، قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ‌وقت به دنبال مقصر نگردید، هیچ‌گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به‌صورت گروهی است.

15- ارتباط یک‌طرفه، دستوری از بالا به پائین، مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند. مدیریت ارشد باید با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط دوجانبه داشته باشد.

16- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی‌سازی شغلی برای شکوفا شدن آن‌ها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش‌افزوده ایجاد می‌کنند.

18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی باکیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا (اتلاف) فرایندی پایان‌ناپذیر است. هیچ‌وقت از این کار خسته نشوید.

 

جوهر و درون‌مایه‌ی اصلی شیوه‌های کاملاً بی‌مانند مدیریت ژاپنی در زمینه‌های مختلف ازجمله ارتقاء بهره‌وری، کنترل کیفی جامع، حلقه‌های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری، همگی در یک واژه بنام “کایزن” خلاصه می‌شود. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه‌های خاص ژاپنی را که اخیراً شهرت جهانی یافته‌اند، در برمی‌گیرد.

اعمال “کنترل کیفیت جامع” یا ” کنترل کیفیت در گستره شرکت” در ژاپن باعث شده است تا شرکت‌های ژاپنی به ایجاد و توسعه تفکر و عمل روندگرا روی‌آورند، تفکر و عملی که بهبود مستمر و مشارکت همه افراد در کلیه سطوح سازمان را تضمین می‌کند. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد که:

حتی یک روز هم نباید بدون ایجاد نوعی بهبود دریکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری شود.

 

کایزن و مدیریت

شکل زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف را نشان می‌دهد. همان‌گونه که در این نمودار مشخص گردیده، مدیریت از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیت‌های تداوم‌بخش، استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می‌شود و بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می‌شوند؛ و همچنین، شکل‌های زیر، برداشت‌های ژاپنی و غربی را از کارکردهای شغلی نشان می‌دهند.

 

 

 

کایزن و سیستم پیشنهاد‌ها

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن، از طریق ارائه پیشنهاد‌ها، تلاش‌های گسترده‌ای انجام می‌دهد. ازاین‌رو، سیستم پیشنهاد‌ها به‌عنوان جزء لاینفک سیستم مدیریت موجود و تعداد پیشنهاد‌های کارگران به‌عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان محسوب می‌شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهاد‌های بیشتر، همکاری کند.

بیشتر شرکت‌های ژاپنی که از برنامه‌های کایزن استفاده می‌کنند، دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهاد‌ها هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‌کنند. مجموعه حلقه‌های کنترل کیفیت را می‌توان به‌عنوان یک سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود.

یکی از ویژگی‌های برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهاد‌های بی‌شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهاد‌های دریافتی و اغلب، گنجاندن آن‌ها در استراتژی کلی کایزن، مبذول می‌دارد. (آقای تویودا رئیس هیئت‌مدیره تویوتا موتور اخیراً طی مصاحبه‌ای گفته است «یکی از ویژگی‌های کارگر ژاپنی آن است که علاوه بر استفاده از دست‌هایش، از مغز خود نیز استفاده می‌کند. کارگران ژاپنی، سالانه 5/1 میلیون پیشنهاد ارائه می‌دهند که 95 درصد از آن‌ها در عمل مورداستفاده قرار می‌گیرد. فضای کارخانه‌های تویوتا همواره آکنده از شور و شوقی ملموس برای بهبود است.»)

 

کایزن در برابر نوآوری (1)

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی برجهش بزرگ. درمجموع، شرکت‌های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می‌دهند، درحالی‌که شرکت‌های غربی به جهش بزرگ که اصطلاحاً نوآوری گفته می‌شود، تکیه‌دارند.

قبله‌گاه مدیریت غربی، نوآوری است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینه پیشرفت‌های تکنولوژیک یا ارائه تازه‌ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‌های تولید، اطلاق می‌شود. جدول زیر به مقایسه ویژگی‌های اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگی‌های جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیک‌های ساده‌ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می‌کند، طوری که کایزن برای حل مشکلات از ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت استفاده می‌کند؛ اما در بسیاری از وضعیت‌های مربوط به مدیریت، کلیه داده‌های موردنیاز برای حل مشکلات، در دسترس نمی‌باشند.

مثلاً تولید محصول جدید نشانگر این موضوع است، بنابراین ابزارهای هفتگانه جدید کنترل کیفیت که معمولاً به نام “هفت جدید” «NEW SEVEN» خوانده می‌شوند برای نگرش طراحی، مورداستفاده قرارگرفته‌اند و در حوزه‌هایی چون افزایش کیفیت محصول، کاهش قیمت، تولید محصول جدید و اعمال سیاست، مفید واقع‌شده‌اند. این ابزارهای هفتگانه جدید عبارت‌اند از:

1-نمودارهای ارتباط‌ها 2- نمودار وابستگی 3- نمودار درختی 4- نمودار ماتریسی

5- نمودار ماتریسی تحلیل داده‌ها 6- نمودار برنامه فرایند تصمیم‌گیری 7- نمودار برداری

 

جدول ویژگی‌های کایزن و نوآوری

کایزن در برابر نوآوری (2)

شکل زیر توالی تولید از آزمایشگاه‌های علمی تا بازار فروش را نشان می‌دهد. نظریه‌ها و آزمایش‌های علمی در شکل تکنولوژی کاربرد پیدا می‌کنند، در شکل طراحی، توسعه می‌یابند، در شکل تولید از قوه به فعل درمی‌آیند و سرانجام در بازار، به فروش می‌رسند. دو جزء بهبود، یعنی نوآوری و کایزن را می‌توان در هریک از مراحل زنجیره تولید بکار گرفت؛ اما تأثیر کایزن معمولاً در تولید و بازار نمایان‌تر است. درحالی‌که اثر نوآوری در علوم و تکنولوژی، بیشتر است. جدول زیر نوآوری و کایزن را در همین توالی، به‌گونه‌ای دیگر مقایسه می‌کند.

 

 

منافع به‌کارگیری کایزن

• تمامی کارکنان را برای ایجاد اصلاحات بکار می‌گیرد. مشکلات را ریشه‌ای تشخیص و از همان ابتدا حل‌وفصلشان می‌کند.
• باعث می‌شود کارکنان کار را با لذت انجام دهند، همچنین منجر به بهبود اخلاقیات، رضایت کاری و تعدیل بار مسئولیت می‌شود.
• اتلاف را کاهش می‌دهد.
• موجب استفاده بهینه از فضا، ارتقاء کیفیت تولید، استفاده از سرمایه، ارتباطات بهتر، رشد ظرفیت تولید و حفظ و بقاء کارکنان می‌شود.
• دستیابی به نتایج را سریع‌تر امکان‌پذیر می‌سازد، بجای تأکید بیشتر بر بهبود در سرمایه، بر سرمایه‌گذاری خلاقانه تأکید دارد که می‌تواند مشکلات متعددی را مرتفع کند.

مراحل اجرای کایزن

1. انتخاب منطقه هدف
2. ایجاد و ساماندهي تیم کایزن
3. بررسي و جمع‌آوری اطلاعات در منطقه هدف با کمک اعضای گروه
4. آشنا کردن اعضای کارگاه آموزشي با مفاهیم و ابزارهای بهبود
5. توجیه کارکنان محل واقعي انجام کار
6. انجام نظام آراستگي (۵اس)
7. شناسایي و فهرست کردن ) مودا)
8. انجام تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه نمونه و ارائه راه‌حل‌هایی با استفاده از کار گروهي
9. انتخاب اتلاف‌هایی که راه‌حل‌های عملی‌تری دارند.
10. انجام سریع هر نوع تغییر فیزیکي در آرایش ناحیه نمونه
11. استاندارد کردن بهبود انجام‌گرفته
12. اطلاع‌رسانی موفقیت حاصله به سایر همکاران
13. رفتن به سراغ مشکل بعدی
14. ارزیابي نتایج به‌دست‌آمده جهت استفاده در مراحل بعد.

کلام آخر

آخر کلام آن‌که اجرای مؤثر کایزن علاوه بر ضرورت داشتن انگیزه کافي در نیروی انساني، توجه به نقش آموزش آن‌ها بسیار مهم و کلیدی بوده و همچنین التزام عملي و باور مدیریت به فلسفه کایزن، حوصله و بردباری و عدم تعجیل در کسب نتایج زودرس می‌تواند در موفقیت اجرای کایزن بسیار مؤثر باشد.

 

خلق سازمان‌های دانش‌محور

 

 

 

در قرن ۲۱ برای ایجاد مزیت رقابتی استراتژیک نیازمند نوع جدیدی از سازمان‌ها هستیم که دانش‌محور باشند. دانش هم مانند هر منبع دیگری می‌تواند در بقا و موفقیت سازمان نقش داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که اگر بخواهند در اقتصاد امروز موفقیت کسب کنند باید سازمان‌ آن‌ها یک سازمان دانش‌محور باشد؛ اما تنها اندکی از آن‌ها در مورد سازمان‌های دانش‌محور و اینکه چگونه می‌توان یک سازمان دانش‌محور بود، اطلاعات دارند. به همین دلیل از مدیران انتظار می‌رود که برای رسیدن به عملکرد موفق و دست‌یابی به مزیت یادگیری در پروژه‌های مربوط به دانش سرمایه‌گذاری کنند. خلق سازمان دانش‌محور کار آسانی نخواهد بود و سازمان برای خلق و مدیریت دانش به‌عنوان یک دارایی باید سازوکارهای لازم را داشته باشد و باید داده‌های پراکنده در سازمان را در یک سیستم مدیریت دانش مدون کند.

اولین نکته مدنظر این است که داشتن سازمان دانش‌محور هیچ ارتباطی به محصول یا خدمات آن سازمان ندارد، یعنی این درست نیست که سازمانی که دانش بیشتر در محصولات خود جای‌داده است قطعاً سازمان دانش‌محور خواهد بود یا برعکس. به‌طور مثال یک موسسه تحقیقاتی که محصول آن تماماً دانش است نمی‌تواند لزوماً در صدر سازمان‌های دانش‌محور قرار بگیرد و یک سازمانی که به خریدوفروش یک کالای ساده می‌پردازد در پایین‌ترین صدر سازمان دانش‌محور قرار گیرد.

شرایط امروز به‌گونه‌ای پیش می‌رود که دانش در حال جایگزین شدن زمین و منابع شرکت‌ها می‌شود، این موضوع را حتی دراکر نیز مطرح می‌کند. دارایی‌های ملموس در صورت استفاده شدن کاهش می‌یابند ولی دارایی‌های ناملموس مثل دانش، اطلاعات، تکنولوژی در صورت استفاده نه‌تنها کاهش بلکه ارتقا هم پیدا می‌کنند. این سازمان‌ها دارای سرمایه‌هایی فکری فردی و گروهی هستند و به کمک این سرمایه‌ها به انجام صحیح فعالیت‌ها می‌پردازند. درواقع، کارکنان دانشی به‌عنوان سرمایه فکری در این سازمان‌ها، اصلی‌ترین دارایی سازمان به شمار می‌آیند.

بحثی که اینجا مطرح می‌شود بحث سازمان‌های یادگیرنده و یادگیری سازمانی می‌باشد، درصورتی‌که یک سازمان توانایی یادگیری بالایی داشته باشد می‌تواند نسبت به رقبا سریع‌تر رشد پیدا کند. سازمان‌های یادگیرنده در خلق، اکتساب و انتقال دانش دارای مهارت هستند؛ و مکان‌هایی هستند که افراد در آن به‌طور دائم در حال افزایش قابلیت خود برای به دست آوردن نتایج بهتر می‌باشند، مکانی که در آن ایده‌های جدید رشد پیدا می‌کند و افراد می‌آموزند که چگونه باهم یاد بگیرند. امروزه هسته اصلی بهبود مستمر، یادگیری سازمانی می‌باشد به عبارتی سازمانی موفق است که این توانایی را داشته باشد تا یادگیری را تبدیل به دانش کرده و در محصولات و خدمات ظاهر کند. به عبارتی یادگیری سازمانی زمانی رخ می‌دهد که از توانایی سازمان برای بهره‌برداری از تمام ظرفیت کارکنان برای خلق فرآیندهایی که بتوان سازمان را بهبود داد، استفاده کرد.

در سازمان‌های دانش‌محور، خلق دانش اتفاق میافتد به دلیل اینکه در شرایط متغیر امروزی برای توسعه محصول یا خدمات جدید و به دلیل اینکه دانش کهنه می‌شود، یک سازمان باید از طریق فعالیت‌های یادگیری اقدام به خلق دانش کند.

در ادامه این دانش باید ذخیره شود که به موضوع حافظه سازمانی اشاره می‌کند که شامل دانشی است که در شکل‌های گوناگون ازجمله دانش ضمنی در افراد می‌باشد.

موضوع مهم بعدی انتقال دانش در سازمان است. یکی از دغدغه‌های اساسی مدیریت دانش، تبدیل دانش پنهان (ضمنی) افراد و کارکنان به دانش آشکار می‌باشد. لذا، پژوهش‌هایی نیز به‌منظور شناسایی روش‌های استخراج دانش ضمنی کارکنان انجام پذیرفته است. بیش‌تر این پژوهش‌ها، بر توانایی یادگیری و بهره‌برداری سازمان‌ها از کارکنان خبره برای حضور مؤثر در شرایط متغیر بازار و کسب مزیت رقابتی، تأکید دارند. تولید و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی، فعالیت‌های غیرملموسی هستند که انجام آن‌ها فقط از طریق انگیزش و تمایل کارکنان دانشی میسر است و با توسل به‌زور به دست نمی‌آیند. تجربه ثابت کرده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد گردش امور مختل شده و امکان تسهیم دانش وجود ندارد.

 

 

داونپورت و پروساک با طرح مفهوم بازار دانش و پرداختن به اقتصاد سیاسی بازار دانش، به این واقعیت رسیدن که «در سیاست دانش، عده‌ای از دانش گران وارد بازار دانش نمی‌شوند، زیرا ازنظر آن‌ها، احتکار دانش سودآورتر از تسهیم آن است.» ازاین‌رو یکی از دشواری‌های مدیریت دانش القای این فکر است که عرضه دانش بیش از احتکار آن ارزش دارد. داونپورت و پروساک سه نوع بازپرداخت برای تسهیم دانش در نظر گرفته‌اند: ۱- مقابله‌به‌مثل ۲-شهرت ۳- نوع‌دوستی

ارزشمندی دانش موجب شده است که دانش به‌عنوان یک منبع قدرت برای کارکنان مطرح شود. بسیاری از دانش گران از دانش خود به‌عنوان ابزاری برای حمله به رقبای شغلی خود و یا دفاع از موقعیت خود در شرایط رقابتی، بهره می‌برند. در چنین شرایطی درصورتی‌که میزان سودی که آنان باید از سازمان دریافت کنند از میزان قابل‌قبول پایین‌تر باشد، ممکن است سرمایه خود را که همان دانش آن‌ها است را از سازمان خارج کنند. سازمان‌ باید تشویق‌هایی را با به‌کارگیری سیاست‌های درست انگیزشی برای تسهیم دانش ایجاد کند و زحمات دانش گر را برای تبدیل کردن دانش ضمنی به دانش صریح قابل‌درک برای دیگر کارکنان، جبران کند. (تعریف و تمجید کلامی و حمایت‌های اجتماعی، پاداش‌های مالی، پیشرفت شغلی و پرداخت‌های جبرانی) در اینجا موضوع مهمی که مطرح می‌شود این است که این انگیزه باید در بین دریافت‌کنندگان دانش نیز وجود داشته باشد.

مدیریت دانش، رویکرد جامع و یکپارچه‌ای را برای شناسایی، سازمان‌دهی، اشاعه و کاربرد دانش، به‌منظور خلق ارزش از سرمایه‌های نامشهود در سازمان فراهم می‌کند؛ پس درنهایت متناسب‌سازی دانش در جهت ایجاد خلق ارزش است، زیرا این دانش باید در محصولات و خدمات سازمان به‌کاررفته شود و بعد از به‌کاررفته شدن، شرکت می‌تواند راجع به متناسب بودن آن تصمیم بگیرد، به عبارتی کاربرد قدرتمند از دانش عامل اصلی برای مبارزه در عصر حاضر است.

مایکل زَک  پس از کار کردن با بیش از 30 شرکت، یک سازمان دانش‌محور را متشکل از چهار ویژگی می‌داند که به‌طور خلاصه عبارت‌اند از: فرآیند، مکان، هدف، چشم‌انداز

ادامه مطالب

فرآیند: به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که برخی مرتبط با محصول یا خدمت تولیدشده و برخی به همان میزان اهمیت ولی فرعی هستند. یک سازمان دانش‌محور به دو فرآیند مرتبط که در زیر این فرآیندهای مستقیم قرار دارند نیز می‌پردازد. این دو فرآیند عبارت‌اند از: کاربرد مؤثر دانش موجود و خلق دانش جدید. اهداف این فرایندها عبارت‌اند از: اطمینان از اینکه دانش از یک بخش سازمان در فعالیت‌های سایر بخش‌ها نیز به کار می‌رود؛ اطمینان از اشتراک‌گذاری دانش در طی زمان به‌منظور بهره‌مندی شرکت از تجارب گذشته؛ ایجاد نمودن شرایطی برای کارکنان در بخش‌های گوناگون جهت همکاری در ایجاد دانش جدید.

مکان: به مرزهای سازمان برای اشتراک‌گذاری و ایجاد دانش اطلاق می‌شود. در اقتصاد امروز مکان محدود به مرزهای فیزیکی سنتی و محدودیت‌های قانونی شرکت نیست؛ بنابراین سازمان دانش‌محور مجموعه‌ای از افراد و منابع حمایت‌کننده هستند که از طریق ارتباطات مستمر، دانش را خلق کرده و به کار می‌برند. این‌گونه سازمان‌ها مرزی نامشخص، قابل‌انعطاف و پویا دارند. سازمان دانش‌محور، دانش را در هرکجا که باشد جستجو کرده و به همکاری با  هرکسی که بتواند به یادگیری آنچه سازمان نیاز دارد کمک نماید، می‌پردازد. گاهی اوقات سازمان یادگیرنده نگرانی درباره‌ی اینکه چه کسی برای چه کسی کار می‌کند را خاتمه داده و در عوض بر این مسئله تمرکز می‌کند که چه کسی نیاز دارد با چه کسی کار کند.

هدف: به مأموریت و استراتژی سازمان اطلاق می‌شود. سازمان دانش‌محور تشخیص می‌دهد که دانش یک منبع استراتژیک کلیدی است و از خود می‌پرسد: چه چیزی لازم است بدانیم تا بتوانیم استراتژی موردنظر خود را تدوین و اجرا کنیم؟ چه می‌دانیم؟ رقبای ما چه می‌دانند؟ شکاف بین آنچه یک سازمان می‌داند و آنچه نیاز دارد بداند، توجه را به درون سازمان جلب می‌کند؛ شکاف بین آنچه سازمان می‌داند و آنچه رقبایش می‌دانند، توجه را به خارج سازمان جلب می‌کند (SWOT). شرکت‌ها باید تلاش نمایند تا این دو شکاف دانشی داخلی و خارجی را هرچه سریع‌تر و مؤثرتر از رقبایشان پر کنند.

چشم‌انداز: دیدگاهی است که از سازمان در آینده داریم. سازمان دانش‌محور دانش را در تمامی ابعاد عملکرد خود لحاظ نموده و با هر فعالیتی به‌عنوان یک فعالیت بالقوه‌ی بهبوددهنده‌‌ی دانش رفتار می‌کند. سازمان دانش‌محور از دانش و یادگیری به‌عنوان معیار اولیه‌ی ارزیابی روش سازمان‌دهی، محصول تولیدی، موقعیت سازمان، استخدام افراد، روش ارتباط با مشتری، تصویر سازمان و ماهیت رقابت استفاده می‌کند.

در پایان امام علی (علیه‌السلام) به مالک اشتر توصیه فرمودند: ‌ای مالک مبادا طوری مدیریت کنی که دانایان به سکوت و عزلت بگرایند و نادانان بر صدر نشینند!

 

 

بازاریابی کل‌نگر، دیدگاه فرآیندی به بازاریابی

امروزه خیلی از ما کلمه بازاریابی و فروش را برای موفقیت یک کسب­و­کار می­شنویم و در موردش فکر می­کنیم، نظر می­دهیم و حتی اجرا می­کنیم. در این حوزه افرادی که دارای درک عمیقی از بازاریابی هستند، موفق می­شوند. برخی هم که شکست می­خورند به دنبال توجیه شکست خود بدون در نظر گرفتن عدم درک عمیق خود از بازاریابی، هستند.

بازاریابی یعنی مواجه‌شدن و پاسخ گفتن به نیازهای مشتریان. بازاریاب به دنبال شناسایی نیازهای سودآور در بازار است و برای رسیدن به سود موردنظر برای آن­ها راه‌حل (Solution) ارائه می­دهد. بازاریابی فرآیندی است که ارزش منحصربه‌فردی را ایجاد می­نماید، با مشتریان ارتباط برقرار می­کند و ارزش را به مشتری می­رساند. مدیریت بازاریابی هنر و علم انتخاب بازار هدف و دستیابی، نگهداری و رشد بازار از طریق ایجاد ارزش، برقرار ارتباط و تحویل ارزش به مشتریان است. بازاریابی با شناسایی مشتریان بالقوه، نیازها را شناسایی می­نماید و محصولات متناسب با این نیازها را تولید می­نماید و با ایجاد آگاهی، این محصولات را به مشتریان بالقوه می­رساند.

فعالیت‌های بازاریابی سبب تعامل و مشارکت مردم با سازمان­ها می­گردد. یک برنامه بازاریابی خوب و موفق نیازمند یک دیدگاه کل­نگر است. سازمان­هایی که بتوانند مفهوم بازاریابی کل­نگر (Holistic Marketing) را اجرا نمایند، موفق خواهند شد.

بازاریابی کل‌نگر، دیدگاه فرآیندی به بازاریابی

بازاریابی کل­نگر می­گوید که شما برای داشتن یک بازاریابی موفق چهار بعد را در سازمان خود ایجاد نمایید. با توجه به روندها و پیش­بینی­ها در قرن 21، کسب­وکارها باید روش­های جدیدی را استفاده نمایند تا موفقیت خود را تضمین نمایند. مفهوم بازاریابی کل­نگر به توسعه و طراحی فرآیندها و فعالیت­های بازاریابی با دیدی جامع تأکید ­می­کند. چهارعنصر اصلی این مفهوم عبارت‌اند از:

بازاریابی رابطه­مند، بازاریابی یکپارچه، بازاریابی داخلی، عملکرد بازاریابی

بازاریابی رابطه به این اشاره دارد که شما باید روابط خودتان با مشتریان، ذینفعان، شرکا را شناسایی کنید. روابط کلیدی خود را عمق ببخشید و سعی در حفظ این روابط داشته باشید. برای ایجاد این روابط، بازاریابان نیازمند جمع­آوری اطلاعات دقیقی از اهداف، علائق، ظرفیت­ها و منابع و نیازهای این افراد و سازمان­ها هستند. نتیجه نهایی بازاریابی روابط، ایجاد یک سرمایه منحصربه‌فرد به نام بازاریابی شبکه­ای است که کسب­و­کار به‌وسیله روابط این شبکه حمایت و قوی می­شود. شما باید در سازمان علاوه بر تمرکز مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM)، مدیریت ارتباط با شرکا (PRM) را هم راه‌اندازی و مدیریت نمایید و برای شرکای خودتان ارزش­آفرین باشید.

بازاریابی یکپارچه زمانی اتفاق می­افتد که بازاریاب فعالیت­های بازاریابی را ایجاد نماید و بر اساس این فعالیت­ها برنامه بازاریابی را تدوین نماید که برای مشتریان و مصرف­کنندگان ارزش­آفرین باشد، آگاهی این ارزش را در بین بازار هدف ایجاد نماید و درنهایت آن را در دسترس مشتریان قرار دهد. یکپارچگی بازاریابی به‌منزله درگیر نمودن تمامی واحدهای سازمانی جهت تولید یک محصول یا خدمت مناسب با نیاز مشتری، ارائه و معرفی مناسب آن به مشتری، در دسترس قرار دادن آن و کنترل بازخوردهای پس از مصرف محصول و خدمت می­باشد.

بازاریابی داخلی یک از المان­های بازاریابی کل­نگر است که وظیفه جذب، استخدام، آموزش و انگیزش کارکنانی که می­خواهند به مشتریان خدمت ارائه دهند را تحت نظر دارد. این المان تضمین می­کند که هرکسی در سازمان اصول بازاریابی را پذیرفته است. بازاریابان باهوش تشخیص داده­اند که فعالیت­های بازاریابی در داخل سازمان بسیار مهم­تر از فعالیت­های بازاریابی خارج از سازمان است. این المان سبب می­گردد که کارکنان آماده ارائه خدمات عالی به مشتریان شوند و بعدازآن است که تجربه خرید خوب در مشتریان در مواجه با این آمادگی روانی کارکنان شکل می­گیرد.

عملکرد بازاریابی

تا حالا کسی راندیدم که کاری را انجام دهد ولی آن را ارزیابی نکند. سنجش عملکرد بازاریابی نیز نیازمند این است که بدانیم فعالیت­های بازاریابی ما چه میزان بازگشت سرمایه مالی و غیرمالی، ملموس و غیرملموس داشته است. بازاریابان برجسته به‌طور فزاینده از معیارهای مالی و میزان فروش عبور نموده و معیارهایی چون وفاداری مشتریان، ارزش ویژه برند، سهم بازار، کیفیت محصولات و … را مورد ارزیابی عملکرد خود قرار می­دهند.

پس نگاه جامع و کل­نگر به مباحث بازاریابی در یک سازمان سبب می­شود که مدیران، استراتژی تغییر ساختار سنتی را به‌گونه‌ای طراحی نمایند که بازاریابی به‌عنوان یک عملگر پشتیبانی‌کننده و اجرایی بتواند با مدیران ارشد ارتباط عمودی خود را تقویت نماید و با واحدهای دیگر ارتباط افقی را ایجاد نماید.

 

شکل شماره 1