هوش مصنوعي، بداهه‌سرایی و مديريت بحران

هميشه همه‌چیز مطابق با برنامه‌ریزی‌های ما پيش نمی‌رود.

اساس و رويكرد مديريت بحران اين است كه همیشه نمی‌توان از بروز بلایا و مصائب جلوگیری کرد؛ اما مي‌توان با فراهم آوردن تجهیزات و لوازم موردنیاز قبل از وقوع بحران، وضعیت زندگی خود و شهروندان و به‌طورکلی جامعه را در شرایط اضطراری بهبود بخشید. از شيوع ويروس كرونا در جهان و کشور ما بيش 15 ماه مي‌گذرد و تاکنون پیش‌بینی مشخصی براي اين مهم نشده بود.

با كمي مطالعه و كنكاش در متون و سوابق و فعالیت‌های علمي، پاسخ را در پیاده‌سازی بداهه‌سرایی سازماني می‌یابیم. گر چه نگرش استراتژیک به فرآیندهای سازمان، از ارکان حیاتی برای دوام و بقای سازمان است اما امروزه، تحولات و تغییرات دنیای تجارت نسبت به گذشته صد چندان و عرصه رقابت بسیار گسترده و غیرقابل‌پیش‌بینی شده است به‌طوری‌که گاه شرکت‌های کوچک با نوآوری و ابتکار، اعتبار و پیشگامی شرکت‌های باسابقه را زیر سؤال می‌برند؛ بنابراین داشتن چابکی لازم برای مواجهه با چالش‌ها و تغییرات پیش رو، برای سازمان‌ها ضروری است. در این راستا تمرکز همه‌جانبه بر مدیریت استراتژیک و محصور شدن در چارچوب برنامه‌ریزی‌ها و فرآیندهای بلندمدت آن سبب می‌شود رقبا، گوی سبقت ربوده و با سرعتی باورنکردنی بازار را از آن خود سازند.

وجود محدودیت‌های مذکور، افزایش رقبا، روند سریع تحولات و لزوم رویارویی با ناشناخته‌ها سبب گردید مفهومی جدید با عنوان ((بداهه‌سرایی)) برای تعدیل مدیریت استراتژیک مطرح شود به این امید که تلفیق این دو، راه را برای توسعه سازمان‌ها هموارتر سازد.

بداهه‌سرایی به قدرت عکس‌العمل فوری و تصمیم‌گیری درست در شرایط پیش‌بینی‌نشده اطلاق می‌شود و منظور از بدیهه‌سرایی در مدیریت، این است که سازمان بتواند در شرایط بحرانی، منابع و مخازنی را که در دسترس دارد به بهترین شکل ممکن برای انجام بهینه امور بکار گیرد.

در هر شرکت و صنعتي که تغيير براي چالش استراتژيک در آن‌ها حياتي است، بداهه سازي چيزي است که مديران را قادر به تعديل تغييرات به‌صورت مستمر و خالق می‌سازد. بداهه سازي يعني ايجاد و خلق پاسخ‌های جديد بدون برنامه‌ریزی قبلي و بدون اطمينان از پيامدهاي آن و کشف آینده‌ای که عمل ما آن را خلق مي‌کند.

از آنجایی که بحران را يك وضعيت اضطراري و آني، با زمان وقوع نامشخص دانسته‌اند نیاز است که شرایط به شکل ویژه‌ای و به‌صورت آینده نگارانِ از قبل آماده شود و یا با دانشی که نسبت به محیط وجود دارد، خلاقیت به خرج داده و شرایط پیش‌آمده را مدیریت نمود؛ زیرا در موقعیت بحران افراد، گروه‌ها و سازمان و به‌طورکلی جوامع از رويه معمول خارج‌شده و در شرایطی قرار می‌گیرند که شاید تا قبل از آن وجود نداشته‌اند. مدیریت بحران مجموعه‌ای از چاره‌جویی‌ها و تصمیماتی است که در مقابله با بحران انجام می‌گیرد و هدف آن کاهش روند بحران، کنترل بحران و رفع بحران است.

امروزه با گسترش بحران كرونا نقش و كاركرد مديريت دانش به‌عنوان يك راهبرد ضروري و آینده‌نگر در جهت مديريت و كنترل بحران كرونا و حفظ بقا بشر و همچنين بهبود عملكرد فردي افراد و نيز سیاست‌گذاران و مديران اين بحران در مقياس سازماني بیش‌ازپیش ضروري به نظر مي‌رسد.

مديريت دانش در اين شرايط با فراهم‌سازی بسترهاي ساده براي متخصصان و مدیران فعال در حوزه مهار کرونا ویروس،‌ می‌تواند یافته‌ها و تجربيات دانشمندان، مديران و كادر بهداشت و درمان را در چارچوب‌های ساده‌ و كاربردي به اشتراک گذاشته و هزینه‌های اين بحران را براي دنيا بيش از اين سنگین‌تر نكند.

هیچ سازمان و کسب‌وکاری در دنيا در برابر بحران‌ها در امان نبوده و مديران سازمان‌ها و کسب‌وکارها همواره از طريق بحران‌های مختلف به چالش كشيده شده‌اند. مديراني در اين چالش موفق بوده‌اند كه به‌صورت خلاق و نوآور با بحران‌ها مواجه شده‌اند. ذات بحران‌های پیش‌آمده اساساً همراه با سردرگمي و پيچيدگي و آشفتگي است و اينجاست كه تفکر و خلاقيت توانسته بیشترین تأثیر را داشته باشد.

بحران چالش‌های غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده‌ای را ايجاد می‌کند چراکه اگر غیرازاین بود صد درصد برنامه‌ریزی‌های مدون و نگاشته شده به حقيقت می‌پیوست؛ و نيازي به واکنش‌های نوآورانه جهت رويارويي با بحران نياز نبود و روش‌های سنتي و آزمون شده و مطمئن هیچ‌گاه در شرايط زمانی که بحران كاركرد خود را از دست نمي‌دادند و این‌گونه است كه وقتي سازمان‌ها در اين موقعیت‌ها، قرار مي‌گيرند به اهداف خود نمی‌رسند. بحران‌ها همیشه بخشی از کسب‌وکارها بوده‌اند و با ايجاد تغییرات ناگهاني در مسير سازمان‌ها مانع از دستيابي به اهداف شده و محيط كاري پرتلاطم را با ايجاد محدودیت‌ها و موانع فراوان دستخوش تغييرات منفي می‌کنند.

امروزه بیش از هر زمان دیگری نیاز به ایجاد خلاقیت در مدیریت بحران‌سازمانی ضروری به نظر مي‌رسد. چراكه كه فشار زمان در تصمیم‌گیری در شرايط بحراني نوآوری را خنثی می‌کند لذا نياز است مديران چگونگی تقویت خلاقیت در زمان بررسی کرده و با توجه به عدم اطمینان و عدم قطعیت‌های فراوان موجود، فشارهاي تصمیم‌گیری را تعديل كرده و در هنگام بحران از داده‌های کیفی و کمی و درس آموخته‌های عملی قبلي براي کمک به پیشرفت سازمان‌ها استفاده نمايند تا به چالش‌های محیط کسب‌وکار خويش را تبديل به فرصت‌هایی براي بهبود نمايند.

همه می‌دانیم که نخبه‌ترين، باسوادترين و با‌تجربه‌ترين افراد هم به تنهائي قادر به توليد يا کسب دانش موردنیاز خود با سرعت و شرايط مطلوب جهت تطبيق دادن خود با شرايط کنوني عصر دانش‌محور امروز نيستند و تنها چاره کار براي به‌روز ماندن افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها و بقاي ايشان تلاش براي يادگيري تيمي و سازماني و بهره‌مندی از سامانه‌های مديريت  دانش، پيوستن به اين سامانه‌ها و توليد و انتشار دانش و استفاده از دانش و تجربيات ديگران است.

مهندس حسين امیر احمدی

دانش‌آموخته كارشناسي ارشد مهندسي راه‌آهن گرايش ماشین‌های ريلي از دانشگاه علم و صنعت ايران

منتورینگ یا مربیگری؟

منتورینگ یک مفهوم باستانی و قدیمی است که به تاریخ اولیه بشر برمی‌گردد. اصطلاح منتورینگ متعلق به زمان ادیسه هومر  است که در آن سرپرستی فرزند اودیسه، شاهزاده تلماچوس را به منتور که دوست مورد اعتمادش بود، سپرد. همان‌طور که در شعر حماسی هومر آمده است، رابطه منتورینگ که عموماً به‌عنوان منتورشیپ شناخته می‌شود، به فرد باتجربه این امکان را می‌دهد که فرد کم‌تجربه‌تر را از طریق توسعه شایستگی‌های خاصی در او هدایت و حمایت نماید. فرد باتجربه‌تر به‌عنوان منتور شناخته می‌شود درحالی‌که فرد کم‌تجربه‌تر تحت عنوان منتی یا پروتیژی  نامیده می‌شود.

هر آنچه باید در مورد مربی‌گری و منتورینگ بدانید:

مربی‌گری و منتورینگ هر دو فرآیندهایی هستند که افراد حقیقی و حقوقی را قادر می‌سازند تا از پتانسیل کامل خود بهره گیرند. مربی‌گری و منتورینگ شباهت‌های زیادی دارند؛ بنابراین بهتر است ابتدا وظایف مشترک این دو نقش را بررسی کنیم و سپس به تفاوت‌های آن‌ها بپردازیم.

• کشف نیازها، انگیزه‌ها، خواسته‌ها، مهارت‌ها و فرآیندهای فکری برای کمک به فرد در جهت ایجاد تغییرات واقعی و پایدار و استفاده از تکنیک سوال پرسیدن جهت شناسایی راه‌حل‌ها به گونه‌ای که خود فرد به جواب برسد، نه اینکه منتور یا مربی پاسخ را به او دیکته کند.
• پشتیبانی و حمایت از مشتری در تعیین اهداف و پیدا کردن روش‌های مناسب پیشرفت جهت دسترسی به این اهداف از طریق مشاهده، گوش­دادن و سوال کردن برای درک وضعیت فرد است.
• تعهد به عمل و تشویق به ایجاد رشد و تغییر پایدار و حمایت بی قید و شرط از مشتری، دیدگاه‌ها، سبک زندگی و آرزوهای وی و اطمینان حاصل­کردن از کسب مهارت‌های شخصی توسط مشتری و عدم وابسته شدن او به مربی یا منتور و ارزیابی نتایج فرآیند با استفاده از اقدامات عینی برای اطمینان از موفقیت و دست­یابی فرد به اهداف خود، تشویق­کردن افراد جهت بهتر شدن و جذب متحدان جدید برای دست­یابی به اهداف خود را می‌تواند شامل شود.

تعریف مربی‌گری و منتورینگ

موضوع مشترکی که میان انواع مربی‌گری و منتورینگ وجود دارد این است که این خدمات مجموعه‌ای از تجزیه و تحلیل، تأمل و اقدامات را ارائه می‌دهند که در نهایت فرد را قادر می‌سازد تا در یک زمینه از زندگی یا کار خود به موفقیت برسد.

در ادامه دو تعریف از مربی‌گری و منتورینگ را آورده‌ایم:

مربی‌گری فرآیندی که امکان یادگیری و توسعه را فراهم می‌کند و بنابراین عملکرد بهبود می‌یابد. برای اینکه یک مربی موفق باشید، نیاز به دانش و درک فرایند و همچنین انواع سبک‌ها، مهارت‌ها و فنون متناسب با زمینه‌ای دارید که در آن فعالیت می‌کنید. (اریک پارسلو)

منتورینگ:کمک یک شخص به شخص دیگر در ایجاد تغییرات قابل توجه در دانش، کار یا تفکر فرد است. (دی.کلاترباک و دی. مگینسون)

تفاوت مربی‌گری و منتورینگ

همانطور که پیش‌تر خواندید، شباهت‌های زیادی بین مربی‌گری و منتورینگ وجود دارد. منتور، به­ویژه در تعاریف سنتی، فرد را قادر می‌سازد تا راه کسی را دنبال کند که در زمینه‌ای مشابه فعالیت کرده و می‌تواند دانش، تجربه و فرصت‌های جدید را در اختیار وی بگذارد؛ اما مربی‌گری معمولاً بر این اساس انجام نمی‌شود که مربی تجربه شغلی مخاطب خود را داشته باشد، مگر اینکه به­طور خاص و متمرکز بر مهارت صورت گیرد.

با وجود این، افرادی حرفه‌ای خدمات خود را تحت عنوان منتور ارائه می‌دهند که تجربه‌ای از شغل مشتری خود ندارند و برعکس، افرادی هستند که چنین تجربه‌ای دارند و تحت عنوان مربی فعالیت می‌کنند. بنابراین نتیجه می‌گیریم که تعیین نیازهای شما ضروری است و باید اطمینان حاصل کنید که مربی یا منتور می‌تواند نوع و سطح خدمات مورد نیاز شما را تحت هر عنوانی که باشد، تأمین کند.

مربی‌گری و منتورینگ در کسب ­وکار

توسعه سازمانی، تغییراتی که با ادغام ایجاد می‌شود و همچنین حمایت از کارمندان به دلیل تغییر نقش یا شغل، اغلب دلایلی هستند که شرکت‌ها را به استخدام مربی یا منتور ترغیب می‌کنند.

زمانی مربی‌گری و منتورینگ فقط به مدیران ارشد و مدیران شرکت اختصاص داشت، اما اکنون به­عنوان یک ابزار توسعه شخصی یا حرفه‌ای در دسترس همه قرار دارد. مربی‌گری و منتورینگ همچنین به­منظور کمک به کارکنان جهت پذیرش تغییرات، با برنامه‌های تغییر سازمانی ارتباط نزدیکی دارند.

مربی‌گری و منتورینگ، که هر دو بر روی فرد متمرکز هستند، می‌توانند روحیه، انگیزه و بهره‌وری را افزایش دهند و باعث تغییر کارکنان شوند زیرا افراد احساس با ارزش­بودن می‌کنند و با تغییرات کوچک و بزرگ سازمانی در ارتباط هستند. این نقش ممکن است توسط مربیان داخلی یا منتورها و یا توسط آژانس‌های مربیگری حرفه‌ای ارائه شود.

برنامه های مربی‌گری و منتورینگ به طور کلی در بین کارمندان محبوب هستند زیرا مربیگری بین تحقق اهداف سازمانی و نیازهای فردی کارمندان توازن ایجاد می‌کند. این یک رابطه دو طرفه با سازمان و کارمند است که مزایای قابل توجهی در پی دارد.

به تازگی افراد مسئولیت بیشتری در مورد رشد شخصی و شغلی خود به عهده می‌گیرند و حتی کسانی که در سازمان‌های بزرگ استخدام می‌شوند دیگر به کارفرمایان برای تأمین تمام نیازهای توسعه شغلی خود اعتماد نمی‌کنند؛ در نتیجه تعداد افرادی که به طور خصوصی با مربیان و منتورها قرارداد می‌بندند رو به افزایش است. برخی می‌خواهند شغل خود را تغییر دهند، اما بسیاری نیز به دنبال به حداکثر رساندن توانایی‌های خود در شغل فعلی و یا ایجاد تعادل میان زندگی شغلی و شخصی خود هستند.

مربی‌گری و منتورینگ اجرایی

اشتراکات زیادی بین مربیان و منتورهای اجرایی و کسب­و­کار وجود دارد. بسیاری از افراد هر دوی این خدمات را ارائه می‌دهند، اما تعداد زیادی از متخصصان در انگلیس هستند که خود را مربیان و منتورهای اجرایی می‌نامند و میان خود و دیگر افراد مشغول در این حوزه، تفاوت ایجاد کرده‌اند. تفاوت‌های کلیدی بین مربی‌گری و منتور کسب­و­کار و اجرایی این است که مربیان و منتورهای اجرایی معمولاً:

• سابقه‌ای در نقش‌های حرفه‌ای و اجرایی داشته‌اند.
• به­طور خاص با افراد رده بالا یا با کسانی که توانایی رسیدن به چنین رده‌هایی را دارند، همکاری می­کنند.
• در سطح هیئت مدیره یا مدیرعامل در سازمان‌های رده بالا کار می‌کنند.
• خدمات خود را به طور محرمانه نیز ارائه می‌دهند.

مربی‌گری و منتورینگ عملکرد

بسیاری از مشتریان به جای اصلاح یک مسئله، به دنبال مربی‌گری یا منتور برای توسعه عملکرد هستند. هنگامی که سازمانی جهت خدمات توسعه‌دهنده پول پرداخت می‌کند، معمولا به دنبال بهبود عملکرد است. حتی اگر یک مدیر جهت ایجاد تعادل میان زندگی شخصی و کاری خود حمایت منتور یا مربی را دریافت کند، این حمایت با هدف افزایش کارایی و بهره‌وری او در محل کار انجام خواهد شد.

مبانی و مدل‌های نظری مربی‌گری عملکرد، ریشه در روان­شناسی کسب­وکار و همچنین رویکردهای مدیریت عمومی دارد.

مربی‌گری و منتورینگ مهارت‌ها

مربیان و منتورهای مهارت، یک رویکرد کل‌نگرانه برای رشد فردی را جهت تمرکز و پرورش مهارت‌های اصلی که کارمند باید در نقش خود انجام دهد، در پیش می‌گیرند. مربیان و منتورهای مهارت باید در اجرای مهارت‌هایی که آموزش می‌دهند، خود دارای مهارت و تجربه کافی باشند.

مشاغل با سرعت فزاینده‌ای در حال تغییر هستند. برنامه های آموزشی قدیمی اغلب برای وفق دادن خود با این سرعت روزافزون، به اندازه کافی انعطاف‌پذیر نیستند. در چنین مواردی، مربیگری مهارت‌ها، امکان داشتن رویکردی انعطا­ف­پذیر را برای توسعه مهارت فراهم می‌کند. همچنین می‌توان از مربیگری مهارت در محیط های  “زنده”  استفاده کرد، به جای این­که افراد را از سر کار به کلاس درس منتقل کنیم.

برنامه‌های مربیگری مهارت به طور خاص متناسب با خود فرد، دانش، تجربه، بلوغ و آرزو‌های اوست و به­طورکلی تمرکز بر دست­یابی به اهداف خود فرد و شرکت دارد. این اهداف غالباً شامل این می‌شود که فرد بتواند وظایف مشخصی را انجام دهد درحالی­که نیازهای شخصی و شغلی خود را نیز در نظر می‌گیرد.

یکی از مزیت‌های مربیگری مهارت این است که بر اساس نیاز شغلی فرد توسعه می‌یابد، به روشی دارای چارچوب (اما بسیار انعطاف‌پذیر) ارائه می‌شود و نتایج قابل­توجهی را در پی دارد.

مربی‌گری و منتورینگ شخصی

مربی‌گری زندگی یا مربی‌گری شخصی در دهه گذشته در انگلیس، اروپا و استرالیا رشد چشمگیری داشته است. مربیان شخصی ممکن است رو در رو کار کنند اما از طریق ایمیل و تلفنی نیز ارتباط برقرار می‌کنند. این مربیان در نقش‌های حمایتگر برای کسانی که مایل به ایجاد نوعی تغییر قابل­توجه در زندگی خود هستند، عمل می‌کنند.

مربیان به مشتریان خود محیطی امن و انگیزشی را برای کشف آنچه در زندگی می‌خواهند و چگونگی دست­یابی به آرزوها و برآورده ساختن نیازهایشان ارائه می‌دهند. مربی با کمک به مشتری در تعهد داشتن به هدف خود و با توجه به تجربیات شخصی، فضا و پشتیبانی موردنیاز برای رشد و توسعه را در اختیار او می‌گذارد. نقش اصلی مربی اغلب کمک به مشتری برای حفظ انگیزه و ایجاد تعهد لازم برای دست­یابی به اهدافش است.

فرآیند مربی­گری:

یک نظریه در خصوص جمع­بندی مراحل کارآفرینی به شرح ذیل است:

• هدف گذاری: ابتدا دو طرف در خصوص اینکه چرا مربی­گری باید صورت بگیرد، دیدگاه­های مشخصی پیدا می کنند، یکی از الزامات این مرحله خودآگاهی فرد در نیاز داشتن به یک مربی است. البته مربی می تواند در شکل­گیری و ایجاد این خودآگاهی هم کمک کند.
• اعتمادسازی: اقداماتی صورت می­گیرد تا دو طرف به قابلیت­ها، خیرخواهی و سازگاری ارزش­های یکدیگر با هم به دیدگاه های مثبتی پیدا کرده و این تعامل و وابستگی را نتیجه­بخش ارزیابی می­کنند.
• جمع­آوری داده و تشخیص: با استفاده از داده­های موجود نقاط قوت قابل بهبود را ارزیابی می­کنند.
• برنامه­ریزی و اجرا: درباره اینکه چه گزینه­ها و اقداماتی می­تواند موجب بهبود عملکرد شود برنامه­ریزی و جهت اجرای آن اقداماتی صورت می­گیرد. همچنین معیارهای تشخیص موفقیت را مشخص می کنند.
• ارزشیابی: به­طور مستمر مراحل اجرا و کل فرآیند را ارزشیابی و برای اصلاح و بهبود اقدام می­کنند.

در نتیجه می­توان گفت که برنامه­های مربیگری اساساً با هدف توسعه مجموعه‌ای از مهارت‌های رفتاری خاص است در­حالی­که منتورینگ گسترده­تر است. منتورینگ ممکن است شامل مربیگری شود، منتورها علاوه بر انتقال دانش، توسعه نگرش­ها و ساختن روابط بر تقویت مهارت­های رفتاری با ارزش نیز کار خواهند کرد. بنابراین می­توان گفت که منتورها، منتی­های خود را مربیگری نیز می­کنند و مربیگری، زیرمجموعه­ای از منتورینگ است. ولی زمانی­که یک رابطه مربیگری پایان یابد، مربی ممکن است نقش یک منتور را بر عهده گیرد و منتی خود را به شیوه منتورینگ هدایت نماید. ولی مربیگری نمی­تواند شامل منتورینگ باشد. مربیگری نیازمند توسعه مجموعه­ای از مهارت­های رفتاری خاص است. مربیان اساساً بر توسعه روابط مربیگری به روابط منتور و منتی متمرکز نیستند.

نویسنده: یاسمن خویی

پژوهشگر حوزه مدیریت