سایر عناوین مربوط به نوشته ها در این دسته بندی قرار میگیرند.

تفاوت رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی

/0 دیدگاه/در , /توسط

تفاوت رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی

 

استفاده از اصطلاح «رسانه‌های اجتماعی» به‌طور پیوسته نخستین بار در جولای 2006 به کار گرفته شد. کریس شیپلی (مؤسس و مدیر پژوهش جهانی گروه Guideword)، اغلب به‌عنوان اولین فردی شناخته می‌شود که از اصطلاح امروزی رسانه‌های اجتماعی استفاده کرده‌ است. بریان سولیس در تعریف رسانه‌های اجتماعی می‌گوید، رسانه‌های اجتماعی از محتوای دموکراتیک تشکیل شده و درک درستی از روند نقش مردم دارد؛ زیرا نقش آن‌ها تنها خواندن و منتشر کردن اطلاعات نیست، بلکه آن‌ها اطلاعات را تولید و برای دیگران به اشتراک می‌گذارند. همچنین در تعریفی دیگر می‌گوید، رسانه‌های اجتماعی توصیف ابزارهای آنلاین هستند که مردم از آن برای اشتراک محتوا، پروفایل‌ها، نظرات، دیدگاه‌ها، تجربیات و افکار استفاده می‌کنند؛ بنابراین رسانه‌های اجتماعی تسهیل‌کننده‌ گفت‌وگوها و کنش‌های متقابل آنلاین بین گروه‌هایی از مردم هستند. این ابزارها شامل بلاگ‌ها، تابلوهای پیام پادکست، میکروبلاک، نشانه‌گذاری‌ها، شبکه‌ها و ویکی‌ها می‌باشند.

 

رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی جزء محبوب‌ترین‌های امروز وب به شمار می‌روند؛ واژه‌هایی که در برخی موارد در مفاهیم و تعاریف همپوشانی دارند، اما تفاوت‌هایی نیز دارند که شناخت آن‌ها مسیر فعالیت در آن دو را روشن می‌کند. این در حالی است که اکثر کارشناسان، کاربران و سازمان‌ها فکر می‌کنند که تعریف رسانه‌ اجتماعی و شبکه اجتماعی یکی است و این کاملاً یک اشتباه استراتژیک است که درنهایت باعث سردرگمی عملی فعالیت‌ها می‌شود؛ اما امروزه دیگر تقریباً همه کارشناسان بر این باورند که شبکه‌های اجتماعی مجازی، بخشی از رسانه‌های اجتماعی هستند، بنابراین به تفاوت این دو از پنج منظر می‌پردازیم تا مسیر فعالیت روشن شود:

  1. رسانه در مقابل شبکه:زمانی که کلمه «اجتماعی» را از هر دو اصطلاح رسانه‌های اجتماعی (Social Media) و شبکه‌های اجتماعی (Social Networks) حذف کنیم، تنها رسانه (‌media) و شبکه (networks) باقی می‌ماند و این دو کلمه، اصلی‌ترین تفاوت بین آن‌هاست. رسانه‌ها مسئول پخش پیام به توده‌ها هستند، درحالی‌که شبکه‌ها مسئول تعامل با مردم به‌صورت جداگانه هستند؛ به عبارتی بهتر رسانه‌های اجتماعی، کانالی برای پخش پیام می‌باشند و به‌عنوان یک استراتژی محسوب می‌شوند، درحالی‌که شبکه‌های اجتماعی می‌توانند به‌عنوان یک وسیله یا ابزاری برای اتصال با سایر افراد استفاده شوند. درواقع شما می‌توانید این دو را زیر چتر وب 2 قرار دهید. به بیانی دیگر، رسانه‌های اجتماعی درواقع یک استراتژی برای دستیابی به گروه‌های خاصی از مردم است، درحالی‌که شبکه‌های اجتماعی یک ابزار برای اتصال با مردم است، به‌عنوان‌مثال لینکدین یک شبکه اجتماعی محبوب است که مردم از آن جهت تعامل حرفه‌ای برای کسب‌وکار استفاده می‌کنند؛ اما یوتیوب محبوب‌ترین سایت بارگذاری و اشتراک ویدیو برای تمام جهان است. این مثال ساده و کامل از تفاوت بین توده و مردم در تعاریف رسانه و شبکه وجود دارد. بااین‌حال امروزه فیس‌بوک، توییتر و گوگل پلاس، قابلیت‌ها و ویژگی‌های شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی را باهم دارند و درواقع این دلیل سردرگمی بین این دو است. به‌عنوان‌مثال، توییتر یک شبکه اجتماعی است، اما تمام شبکه‌های اجتماعی را شامل نمی شود ؛ زیرا توییتر تمام قابلیت‌های شبکه‌های اجتماعی را ارائه نمی‌دهد اما ساختار آن منطبق بر استراتژی شبکه‌های اجتماعی است. درعین‌حال می‌توان آن را شبکه اجتماعی نامتقارن نیز نامید؛ بنابراین رسانه‌های اجتماعی راهی برای انتقال و یا اشتراک‌گذاری اطلاعات با مخاطبان گسترده‌ می‌باشد. هرکسی فرصت برای ایجاد و توزیع اطلاعات دارد لذا همه نیاز به اتصال به اینترنت دارند و این امر قابلیت رقابت را ایجاد می‌کند. درحالی‌که شبکه‌های اجتماعی عامل تعامل هستند، گروه‌هایی از مردم با منافع مشترک یا ذهن مشابه، وابسته به یکدیگر که در سایت‌های اجتماعی رابطه ایجاد می‌کنند.

2- سبک ارتباطات: سبک ارتباطات رسانه‌های اجتماعی، بیشتر شبیه کانال‌های ارتباطی است و مانند فرمت ارائه پیام است همانند تلویزیون، رادیو یا روزنامه. رسانه‌های اجتماعی محلی برای مراجعه شما نیستند بلکه آن‌ها سیستمی ساده برای انتشار اطلاعات به دیگران به شمار می‌روند، درحالی‌که در شبکه‌های اجتماعی، ارتباط دوطرفه است. ارتباط بسته به نوع مطالب، موضوع یا فضای اطراف هر جسم (مانند اتمسفر) است. مردم برای پیوستن به دیگران و افرادی با تجارب و سوابق مشابه، دورهم جمع می‌شوند. گفت‌وگوها در هسته شبکه‌های اجتماعی به‌واسطه توسعه روابط است.

3– بازگشت سرمایه‌گذاری: رقم دقیق بازگشت سرمایه‌گذاری می‌تواند مشکلی ملموس برای توسعه رسانه‌های اجتماعی باشد. سؤال این است که چگونه شما سرمایه‌گذاری عددی برای ایجاد همهمه و هیجان گفتگوهای آنلاین در مورد نام تجاری، کالا یا خدمات خود می‌کنید؟ این به این معنا نیست که بازگشت سرمایه‌گذاری پوچ است، بلکه فقط بدان معناست که تاکتیک‌های مورداستفاده برای اندازه‌گیری متفاوت هستند. به‌عنوان‌مثال نفوذ و یا عمق گفتگو در مورد چه موضوعی است؟ شما می‌توانید نفوذ و یا عمق گفتگو در بازگشت سرمایه‌گذاری را اندازه‌گیری کنید. بازگشت سرمایه‌گذاری در شبکه‌های اجتماعی کمی بیشتر آشکار است. چنانچه ترافیک کلی وب‌سایت شما افزایش داشت، دلیل آن پشتکار شما در شبکه‌های اجتماعی است؛ زیرا احتمالاً تلاش‌های اجتماعی شما در شبکه‌های اجتماعی، باعث افزایش بازدیدکنندگان آنلاین می‌شود. درعین‌حال میزان کاربر فعال نیز جهت کسب آگهی تجاری یا فعالیت‌های آنان، دلیل بزرگی برای سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود.

4- پاسخ لحظه‌ای: کار در رسانه‌های اجتماعی یک برند طاقت‌فرسا و وقت‌گیر است. شما نمی‌توانید مکالمات شخصی را اتوماتیک کنید مگر اینکه با نام تجاری محرز شناخته شوید، ایجاد و دنبال کردن (فالو)، یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. رسانه‌های اجتماعی قطعاً دوی ماراتن است و نه دو سرعت؛ این در حالی است که شبکه‌های اجتماعی ارتباط مستقیم بین شما و انتخاب شونده‌های ارتباط است. در شبکه‌های اجتماعی مکالمات شما غنی‌تر، هدفمندتر و بیشتر شخصی است و شبکه شما تصاعدی افزایش می‌یابد تا شما را ملاقات و به دیگران معرفی ‌کند.

5- دست‌کاری اطلاعات: دست‌کاری نظرات و بیان آن، گول زننده است. پسندها، اظهارنظرها و سایر اطلاعات دست‌کاری شده به نفع شما (شخصی یا تجاری) بی‌ثبات و لغزنده است. درخواست دوستان، خانواده، همکاران و یا هرکس دیگری به‌مانند رأی‌گیری است. هرکسی نمی‌تواند مخاطب خوبی برای هرکسی باشد، این امر می‌تواند بازگشت سریع کابوسی برای روابط عمومی تلقی شود. اگر تراوش کلمه درباره شیوه‌های گول زننده باشد، می‌تواند باعث نابودی مخاطب شود. درحالی‌که به‌وسیله شبکه‌های اجتماعی، شما می‌توانید درباره همسالان خود، کسب‌وکار جدید خود و یا وبلاگ با طرح مسائل، به موفقیت برسید. مکالمات شما می‌توانند بسیاری از مردم را تبدیل به طرفداران وفادار شما کند، بنابراین سرمایه‌گذاری باارزشی است.

رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی دو مفهوم مجزا در بازاریابی هستند و شناخت تفاوت آن‌ها می‌تواند باعث رشد در نحوه کسب‌وکار و جایگاه آن‌ها شود. اگرچه رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی از یکدیگر متمایز هستند ولی به یکدیگر متصل هستند و به نظر می‌رسد که این دو مجبورند در برخی موارد همپوشانی داشته باشند و این مخاطب است که لایه‌های اهداف خود را در آن‌ها بسط می‌دهد و به فکر توسعه فعالیت شخصی و سازمانی است؛ لذا تبادل اطلاعات در آن‌ها، منطبق بر اهداف مخاطب، جاری می‌شود.

 

برگرفته از؛

رسانه اجتماعی و شبکه اجتماعی، جواد افتاده

وب‌سایت رسانه‌های اجتماعی

نویسنده : شادی لطیفیان / پژوهشگر حوزه مدیریت

سیستم تولید تویوتا آغاز کار بر اساس نیازها تأثیر بحران نفت بر ما

/0 دیدگاه/در , /توسط

سیستم تولید تویوتا

آغاز کار بر اساس نیازها

تأثیر بحران نفت بر ما

 

بحران نفتی 1973 و رکورد ناشی از آن سرتاسر جهان، دولت‌ها، شرکت‌ها و جوامع را تحت تأثیر قرار داد. در اوایل سال 1974، اقتصاد ژاپن در ورطه رشد اقتصادی صفر سقوط کرد و بسیاری از شرکت‌ها از این اتفاق آسیب دیدند.

هرچند در این دوره، سود تویوتا تا حدودی کاهش یافت، اما در سال‌های 1975 تا 1977 این شرکت در مقایسه با دیگران، درآمد بیش‌تری کسب کرد. در این زمان، فاصله زیاد تویوتا با دیگر شرکت‌ها مردم را علاقه‌مند کرد بدانند واقعاً چه اتفاقی افتاده است؟

پیش‌ازاین بحران، وقتی با مردم درباره تکنولوژی ساخت تویوتا و سیستم تولید آن صحبت شد، آن‌ها از خود علاقه اندکی نشان می‌دادند؛ اما وقتی رشد اقتصادی متوقف شد، همه فهمیدند که دیگر، شرکت‌ها نمی‌توانند با استفاده از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی، همچنان سودآور باشند. البته نباید از یاد برد که این سیستم به مدت طولانی بسیار خوب کار کرده بود.

اما زمانه تغییر یافته بود. پس از جنگ جهانی دوم، هیچ‌کس تصور نمی‌کرد تولید خودرو تا بدین حد افزایش یابد. برای دهه‌های متمادی، آمریکایی‌ها توانسته بودند با تولید انبوه فقط چند مدل محدود، هزینه‌ها را کاهش دهند. این شیوه کار، برای آمریکایی‌ها مناسب بود، اما برای ژاپنی‌ها مناسب نبود. مسئله این بود که چگونه می‌توانیم هزینه‌های خود را کاهش دهیم، وقتی تعداد کمی از انواع بسیار زیادی خودرو تولید می‌کنیم.

طی یک دوره 15 ساله که از سال 1960 شروع شد، ژاپن یک رشد سریع و نامعمول اقتصادی را تجربه کرد. طی این دوره، تولید انبوه آمریکایی، همچنان به‌طور مؤثری در همه‌جا قابل‌استفاده بود؛ اما در همان دوره در تویوتا ما به‌طور دائم به خود یادآوری می‌کردیم که درهرحال تقلید کورکورانه از سیستم آمریکایی می‌تواند بسیار خطرناک باشد. به همین دلیل با خود چنین اندیشیدند: آیا تولید تعداد بسیار کمی خودرو از مدل‌هایی بسیار متنوع، چیزی نیست که واقعاً باید به دنبال آن باشیم؟ و از این نتیجه گرفتند که یک سیستم تولید ژاپنی باید بتواند از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی بسیار فراتر رود؛ و بدین‌سان تولید خودرو در مدل‌هایی بسیار متنوع و در حجم پایین به هدف اصلی سیستم تولید تویوتا مبدل شد.

 

رسیدن به آمریکا از طریق حذف کامل اتلاف

پیروی از آمریکایی‌ها همیشه هم بد نیست. ژاپنی‌ها از امپراتوری خودروسازی آمریکا چیزهای بسیاری آموخته‌اند. آمریکایی‌ها در مدیریت تولید، مدیریت کسب‌وکار و مهندسی صنایع، مبدع تکنیک‌های فوق‌العاده‌ای بوده‌اند، تکنیک‌هایی چون کنترل کیفیت (QC) و کنترل کیفیت جامع (TQC) از این جمله‌اند. ژاپنی‌ها این ایده‌ها را وارد کرده و به کار بسته‌اند و نباید از یاد ببرند که آمریکا زادگاه این تکنیک‌ها بوده و آن‌ها محصول تلاش آمریکایی‌ها هستند.

15 آگوست سال 1945، یعنی وقتی‌که ژاپنی‌ها در جنگ شکست خوردند، همان روزی بود که تویوتا آغازی دوباره را تجربه کرد. در این روز، تویودا‌ کی‌ئی‌چی‌رو، رئیس شرکت تویوتا موتور گفت: «باید تا سه سال دیگر به آمریکایی‌ها برسیم وگرنه صنعت خودروسازی ژاپن نابود خواهد شد». برای تحقق این هدف ما باید آمریکایی‌ها و شیوه‌های آن‌ها را می‌شناختیم.

در سال 1937، من (تائی‌چی اوهنو) در کارخانه نساجی شرکت تویودا کار می‌کردم. یک روز در آنجا کسی به من گفت که یک کارگر آلمانی می‌تواند سه برابر یک کارگر ژاپنی تولید کند. در همان زمان نسبت بهره‌وری یک کارگر آلمانی به یک کارگر آمریکایی 1 به 3 بود و این بدان معنا بود که بهره‌وری نیروی کار آمریکایی 9 برابر نیروی کار ژاپنی است. من هنوز شگفتی خود را به یاد می‌آورم، وقتی فهمیدم 9 کارگر ژاپنی لازم است تا بتوان کاری را انجام داد که یک کارگر آمریکایی انجام می‌دهد.

اما آیا می‌شود میزان بهره‌وری ژاپنی‌ها را تا این حد افزایش داد؟ هرچند رئیس تویودا گفته بود باید طی سه سال به آمریکا برسیم، ولی طی این مدت، یک افزایش 9 برابری در بهره‌وری، کار بسیار سختی به نظر می‌رسید. چنین هدفی بدان معنا بود که در آینده باید 10 نفر، کار 100 نفر را انجام دهند!

از این مهم‌تر اینکه نسبت 1 به 9 یا 1 به 10، مربوط به میانگین بهره‌وری‌ها بود و اگر می‌خواستیم نسبت بهره‌وری را با صنعت خودروی آمریکا، به‌عنوان یكی از پیشرفته‌ترین صنایع این کشور مقایسه کنیم، حتماً تفاوت بهره‌وری، بسیار بیش‌تر می‌شد؛ اما واقعاً تلاش فیزیکی یک کارگر آمریکایی، 10 برابر یک کارگر ژاپنی بود؟ ما می‌دانستیم که چنین نیست و به همین دلیل با خود گفتیم اگر چنین نیست، پس می‌توان نتیجه گرفت که قطعاً ژاپنی‌ها دارند چیزهایی را تلف می‌کنند، سپس نتیجه گرفتیم اگر بتوان جلوی این اتلاف‌ها را بگیریم، می‌توانیم بهره‌وری خود را تا 10 برابر افزایش دهیم. بر اساس این ایده بود که سیستم تولید تویوتا شکل گرفت.

 

 

تولید بهنگام

اساس و زیرساخت سیستم تولید تویوتا، حذف مطلق اتلاف است. دو ستونی که این سیستم بر آن استوار است، عبارت‌اند از:

تولید بهنگام

خودگردان سازی (automation) یا خودکار سازی هوشمند.

تولید بهنگام یعنی در یک فرایند دارای حرکت  (flow)، قطعات موردنیاز باید درست زمانی و درست به میزانی به خط برسند که بدان‌ها نیاز وجود دارد. شرکتی که بتواند چنین حرکتی را محقق سازد، می‌تواند به هدف موجودی صفر دست یابد.

از منظر مدیریت تولید، چنین هدفی، بسیار آرمان‌گرایانه است. به‌خصوص وقتی محصولی از هزاران قطعه ساخته می‌شود و فرایندهای دخیل در تولید آن بسیار زیاد هستند، پیاده کردن کامل و منظم تولید بهنگام در برنامه تولید تمام این فرایندها بسیار سخت خواهد بود.

مشکلاتی که در راه تحقق سیستم تولید بهنگام وجود دارند، به‌راستی غیرقابل‌شمارش‌اند، مشکلاتی چون بروز اشتباه در پیش‌بینی‌ها، بروز اشتباه در عملیات دفتری و اداری، تولید قطعات معیوب و نیاز به دوباره‌کاری، بروز مشکل در تجهیزات تولیدی، غیبت نیروی کار و بسیاری مشکلات دیگر. در سیستم تولید بهنگام، هرگاه دریک فرایند مشکلی پیش آید و یا به هر دلیلی قطعه معیوبی تولید شود، کل خط تولید متوقف خواهد گشت و لاجرم تمام برنامه‌ها دچار اخلال خواهد شد.

خودگردان سازی یا جی دوکا

دومین ستون تولید تویوتا، خودگردان‌سازی یا به ژاپنی جی‌دو‌کا است که نباید آن را با خودکارسازی ساده و مرسوم اشتباه گرفت. این شیوه غالباً با عنوان خودکارسازی هوشمند شناخته می‌شود.

وقتی شما سوئیچ بسیاری از ماشین‌آلات تولیدی را روشن می‌کنید، آن‌ها به‌طور خودکار، پردازش‌های لازم را بر روی قطعات انجام می‌دهند. هرچند ماشین‌های امروزی غالباً دارای توانایی‌های بالای عملیاتی هستند، اما یک مشکل ساده، مثلاً ورود یک قطعه خیلی کوچک، می‌تواند خسارات بسیار زیادی را به آن‌ها وارد سازد. در چنین مواقعی، خیلی سریع، قالب‌ها و قلاویزها می‌شکنند و …  اگر چنین حوادثی اتفاق افتد، بلافاصله‌ ده‌ها یا حتی صدها قطعه معیوب، روی‌هم تلنبار می‌شوند. با چنین ماشین‌های خودکاری، به‌هیچ‌وجه نمی‌توان جلوی تولید قطعات معیوب را گرفت، زیرا در این ماشین‌ها سیستمی برای شناسایی و مقابله خودکار با مشکلات وجود ندارد.

به همین دلیل در تویوتا در مقابل خودکارسازی ساده و معمولی، بر خودگردان‌سازی تأکید می‌شود، یعنی خودکارسازی به‌نحوی‌که ماشین‌ها بتوانند بدون نیاز به وجود انسان، مشکلاتی را برطرف کنند که با آن‌ها مواجه می‌شوند. این ایده، ریشه در اختراعی دارد که برای نخستین بار توسط تویودا ساکی‌چی، در یک ماشین پارچه‌بافی خودکار مورداستفاده قرار گرفت: این ماشین در صورت پاره شدن یکی از نخ‌های تار یا پود، بلافاصله و به‌طور خودکار، عملیات را متوقف می‌کرد. درواقع چون این ماشین می‌توانست موارد عادی را از مواد غیرعادی تشخیص دهد، دیگر امکان تولید هیچ محصول معیوبی وجود نداشت.

در هر محصولی همچون خودرو، ایمنی در درجه اول اهمیت قرار دارد. به همین دلیل، در هر ماشین، در هرخط تولید و در هر کارخانه‌ای باید بتوان به‌دقت، عملیات عادی را از عملیات غیرعادی و نادرست، بازشناخت و با بهبود عملیات از بروز مجدد وضعیت‌های غیرعادی و مشکل‌ساز جلوگیری کرد.

امیدوارم اکنون بر خوانندگان معلوم شده باشد که چرا خودگردان‌سازی را یکی از دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا می‌دانند.

ادامه دارد…

نویسنده : یاسمن خویی / پژوهشگر حوزه مدیریت

 

 

کارآفرینی به سبک آقای لامبورگینی

/0 دیدگاه/در , /توسط

کارآفرینی به سبک آقای لامبورگینی/ عارفه داودی

 

 

همیشه پای یک فراری در میان است!

در تأسیس کمپانی لامبورگینی، «انزو فراری» نقش بسیار مهمی را ایفا کرده است. نکته جالب آنجاست که بسیاری از خودرو‌های غیرفراری معروفیت خود را مدیون انزو فراری هستند. به‌طورمثال در اواسط دهه ۶۰ میلادی زمانیکه هنری فورد درصدد خرید کمپانی فراری بود به‌طور ناگهانی انزو فراری از فروش منصرف شد و این باعث ناراحتی شدید هنری فورد شد و او به مهندسان خود دستور داد تا خودروی GT40 را طراحی کنند به‌این‌ترتیب یکی از ماندگارترین سوپر کارهای کلاسیک جهان براثر لجبازی فراری ساخته شد.

در ارتباط با لامبورگینی، داستان به این شکل بود که «فروچیو لامبورگینی» متولد ۱۹۱۶ و بنیان‌گذار لامبورگینی، تحصیلاتش را در زمینه طراحی ماشین‌آلات کشاورزی و صنعتی، به پایان رساند و سپس وارد نیروی هوایی ارتش ایتالیا شد. در جنگ جهانی دوم او به‌عنوان مکانیک در یک کارخانه مشغول به کار شد و پس از جنگ، با استفاده از بقایای تجهیزات نظامی کارخانه مذکور، به تولید تراکتور پرداخت. بعد از جنگ جهانی دوم، تراکتور و ادواتی ازاین‌دست فروش خوبی داشت دلیل آن‌هم ساخت و بازسازی مردم و دولت بعد از جنگ بود درنتیجه فروچیو لامبورگینی در سال ۱۹۴۹ شرکت تولید تراکتور خود را به نام «لامبورگینی تراکتوری» بنیان نهاد. شرکت لامبورگینی در اواسط دهه ۱۹۵۰ تبدیل به بزرگ‌ترین تولیدکننده ماشین‌آلات کشاورزی ایتالیا گردید.

همچنین شرکت لامبورگینی در راستای ساخت سیستم‌های تهویه گرمازا و سرمازا هم فعالیت می‌کرد و در پی آن توانست خودروهای بسیاری لوکسی ازجمله فراری GT250 را سوار شود. دلایل متعددی از چگونگی ورود لامبورگینی به دنیای خودرو‌ها وجود دارد. یکی از آن موارد، بحث بین انزو فراری (رئیس کارخانه خودروسازی فراری) و فروچیو لامبورگینی این‌گونه نقل شده است که آن دو بر سر اینکه چه کسی توان تولید خودروهای بهتری را دارد بحث می‌کردند. داستان دیگر حاکی از آن است که فروچیو لامبورگینی دائماً از خودروی فراری خود شکایت و عدم رضایت داشت. (به عللی از قبیل تعداد دفعات بردن ماشین به تعمیرگاه، خدمت‌رسانی ضعیف و غیره). در یکی از همین روزهایی که فروچیو سوار فراری بود، سیستم کلاچ آن دچار مشکل می‌شود و این مشکل بارها تکرار می‌شود، به همین خاطر فروچیو به شرکت فراری شکایت می‌کند و ازآنجاکه انزو فراری به فردی جسور و مغرور، معروف بود، به فروچیو گفت:

تو یک کشاورزی و نیازی به فراری نداری، می‌توانی پیاده رفت‌وآمد کنی! واقع‌بینانه‌ترین استدلال، پیش‌زمینه دانش مکانیکی و کار منحصربه‌فرد فروچیو لامبورگینی در حس تجارت بوده است. فروچیو لامبورگینی اوقات فراغت خود را به پیاده‌سازی موتور و سایر قطعات خودرو شخصی‌اش که در اکثر اوقات فراری یا مازراتی بود؛ می‌گذراند. پس‌ازآن شاسی، سیستم تعلیق، ترمز خودرو و سیستم برق‌کشی آن‌ها را بررسی می‌نمود. آنچه او دریافت، این بود که بسیاری از قسمت‌های وسایل نقلیه او درواقع شبیه به قسمت‌های بکار رفته در تراکتورهای تولیدشده در کارخانه او بودند. بااین‌وجود مبلغ دینام یا تایر ایتالیایی نصب‌شده در خودروی فراری، سه برابر قیمت معمول بود؛ بنابراین در حقیقت اولین چشم‌انداز کسب‌وکار او آن‌چنان در رابطه با طراحی لامبورگینی میورا نبود؛ بلکه به‌نوعی فرصت کسب‌وکار/درآمد موجود در بازار قطعات ارتباط داشت.

 

در سال ۱۹۶۲ فروچیو لامبورگینی با برداشت ذهنی از کسب‌وکار مکمل، شروع به پایه‌گذاری شرکت خود نمود. فروچیو شرکتی به نام Automobili Ferruccio Lamborghini را در سال 1963 به ثبت رساند و برای ایجاد زیرساخت‌های تولید و فروش و … قطعه زمینی به بزرگی 90 هزار متر در Sant’Agata خریداری کرد. حدود ۸ ماه بعد یک زمین ۹۰ هزار متری در کنار کارخانه تراکتورسازی فروچیو تبدیل به یک ساختمان مدرن و شیک شد. فروچیو لامبورگینی تا اینجای کار 500 میلیون لیر ایتالیا خرج کرده بود و حالا یک کمپانی اتومبیل‌سازی به نام خودش داشت که باید برای راه اندازیش پرسنلی مجرب استخدام می‌کرد.

در طی چند ماه بعد از پایه‌گذاری فروشگاه خودرو خود در سال ۱۹۶۳، لامبورگینی توانایی‌های تیم خود را مورد سنجش قرار داد. این سنجش در قالب یک طرح مفهومی خودرو برای نمایشگاه اتومبیل تورین؛ در نوامبر همان سال به اجرا درآمد؛ و ازآنجایی‌که او کمپانی لامبورگینی را برای مبارزه با فراری تأسیس کرده بود و به همین دلیل راه میان‌بر را انتخاب کرد و یک‌راست به سراغ مهندسین فراری یعنی Giotto Bizzarini که بسیار از دست انزو فراری ناراحت بودند، رفت و در قالب شرکت رقیب برای فراری مشغول به کار شدند، باوجود شانس کم و زمان محدود، فروچیو لامبورگینی و تیمش به‌گونه‌ای موفق به ادامه کار خود پرداخته و بر مشکلات غلبه کردند.

این مدل که GTV350 نام داشت، در نمایشگاه، نظر منتقدان را به‌سوی خود معطوف نمود. در کل این خودرو نه فقط به‌عنوان تلاش فوق‌العاده فروچیو لامبورگینی به شمار می‌رفت بلکه به سهم خود یک خودروی عالی هم بود. موتور ۳۶۰ اسب بخار ۱۲ سیلندر، نیروی کافی برای این مدل خودرو را تأمین می‌نمود.

بعد از نمایشگاه اتومبیل تورین، فروچیو لامبورگینی قصد تولید مدل 350GT، اما با طراحی فرانکو اسکالیونه را داشت. لامبورگینی فقط 120 دستگاه از این خودرو را تولید کرد و جالب آن‌که پیشرانه 12 سیلندرش در آن دوران 2 میل‌سوپاپ در سرسیلندر داشت. در طی سال‌های ۱۹۶۴ و ۱۹۶۵ شرکت لامبورگینی برای نخستین بار حس احترام و تقدیر را از سرتاسر دنیا دریافت نمود و موردتوجه بزرگان صنعت خودروسازی واقع شد. بعد از چندین بررسی کیفیت به‌وسیله نشریات اتومبیل و روزنامه‌های آمریکایی و اروپایی، محصولات شرکت لامبورگینی آغاز به جذب خریدار نمود.

لامبورگینی مدل 400GT را روانه بازار کرد و تا سال 1968 هم 247 دستگاه از این خودرو را تولید کرد. این خودرو با گیرباکس 5 سرعتِ ارائه شد یعنی همانند رقبایی ازجمله پورشه و فراری که آن‌ها نیز گیرباکس‌های مشابه داشتند.

 

ظهور یک اسطوره:

فروچیو لامبورگینی به طرح‌های مفهومی (نمایشی) علاقه‌مند نبود. او به‌راحتی می‌خواست که اتومبیل‌های معمولی فوق‌العاده سریع و بی‌عیب و نقص را بسازد. دو مهندس باهوش جوان از بولونیا، فروچیو را درک کردند و بر روی یک طراحی مفهومی در ذهن خود به کار پرداختند. ایده این بود که یک خودروی مسابقه‌ای، اندکی رام‌تر برای جاده‌ها و همچنین کاربردی در حومه شهر طراحی نمایند. به دستور فروچیو پروژه‌ای مخفیانه به نام TP400 کلید خورد. حرف P در نام این پروژه نشانگر کلمه Posteriore بود که در زبان ایتالیایی به معنی عقب است و اشاره به نصب موتور در پشت کابین را دارد.

ضمناً 400 هم درواقع نمایانگر حجم پیشرانه ضرب در عدد 10 است که 4000 سی‌سی می‌شود. هرچند شاسی و پلت فرم اصلی در سال 1965 ساخته شد و حتی در نمایشگاه خودروی تورین هم به نمایش درآمد، اما این پلت فرم شامل شاسی جدیدی بود که پیشرانه 12 سیلندر V شکلی در پشت آن به‌صورت عرضی قرار داشت. این سبک از چیدمان پیشرانه برای اولین بار بود که در خودرویی غیر مسابقه‌ای و برای خیابان‌ها به‌کارگیری می‌شد.

نام این خودرو مدل جدید “میورا” برگرفته از کلمه گاوهای مسابقه‌ای بود. گاوهای میورا از قوی‌ترین گاوهای نر مسابقه‌ای بودند و همچنین به‌عنوان باهوش‌ترین و درنده‌ترین آن‌ها نیز به‌حساب می‌آمدند.

هنگامی‌که به اتومبیل میورا از جلو با درب‌هایی که رو به جهت بالا باز می‌شوند می‌نگریم؛ نام آن بسیار مطلوب و موردپسند است؛ و از طرفی لامبورگینی که علاقه شدیدی به مراسم گاوبازی مرسوم در اسپانیا داشت، نام و نشان کمپانی‌اش را نیز از همین مراسم اقتباس کرده بود.

شنیده ‌شده از اکتبر 1965 تا نمایشگاه ژنو در سال 1966‌، کارکنان شرکت شبانه‌روز در هفت روز هفته تلاش کردند تا اولین نمونه برای نمایش در ژنو موتور شو آماده شود. استقبال از این خودرو در خلال نمایشگاه آن‌قدر خوب بود که 10 دستگاه از میورا در همین نمایشگاه پیش‌فروش شد. جالب است که لامبورگینی برای تبلیغ این خودرو تصمیم گرفت یک میورا را بدون برنامه خاصی جلوی هتل De Paris پارک کند. وجود خودرویی با این شکل و شمایل جلوی هتل، باعث شد توجه مردم به این خودرو جلب شود.

در ماه مارس سال 1967 اولین خریدار میورا خودروی خود را تحویل گرفت تا چرخ‌های 205 میلی‌متری پیرلی آن برای اولین بار خیابان‌های شهر را لمس کند.

بعد از موفق شدن میورا، شرکت لامبورگینی همچنان به سنجش و تکامل راه خود پرداخت. درواقع باید P400 را میورای استاندارد یا Bace نامید. P400 S، میورا S یک نسخه اسپرت شده از P400 است. P400SV و P400 Jota، در سال 1970 لامبورگینی یک نسخه ویژه از مدل SV را ساخت. این خودرو که فقط یک دستگاه از آن تولید شد، شماره شاسی 5048 داشت و باید آن را یک میورای مسابقه‌ای تمام‌عیار نامید. P400 SV/J بعد از رسیدن آوازه مدل جوتا به خریداران میورا، 5 سفارش ویژه دیگر نیز برای این خودرو به ثبت رسید که یکی از آن‌ها مربوط به محمدرضا پهلوی بود. از سال ۱۹۶۷ تا ۱۹۷۱ لامبورگینی گونه‌های متنوعی از خودروها را تجربه نمود. لامبورگینی سرانجام در سال 1973 و بعد از تولید 764 دستگاه میورا با این خودروی تاریخ‌ساز خداحافظی کرد.

سرانجام لامبورگینی:

در اوایل سال ۱۹۷۰، مشکلاتی از قبیل ناآرامی‌های کارگری در ایتالیا و افزایش قیمت گاز و معاملات بزرگ تراکتور استرس فوق‌العاده‌ای را در لامبورگینی و شرکت او به وجود آورد؛ بنابراین در سال ۱۹۷۲ پس از هشت سال بودن در رأس، فروچیو ۵۱٪ درصد از سهام شرکت را به یک کارخانه‌دار سوئیسی با نام «ژرژ هنری روزتی» فروخت.

سال بعد او باقی سهام خود را نیز به دوست خود، رنه لایمر، واگذار کرد؛ بنابراین، مردی که نیروی محرکه و عامل صعود این کمپانی بود، مجبور به حذف خود از این شرکت شد. اولین خودرو بعد از دوره فروچیو لامبورگینی کونتاش بود که به‌عنوان اولین خودرویی که با درهای قیچی‌وار (Scissor doors) و به سمت بالا باز می‌شدند، در سال ۱۹۷۴ وارد خط تولید لامبورگینی گردید.

در طی دهه ۱۹۸۰ تلاش‌های برادران میمران برای روی پا آوردن شرکت لامبورگینی در آخر با شکست مواجه گردید و برادران میمران در اواسط دهه ۱۹۸۰ آغاز به مذاکره با مدیران شرکت خودروسازی کرایسلر کردند. این مذاکره‌ها در آخر در سال ۱۹۸۶ به پیوستن لامبورگینی به کرایسلر منجر شد.

در سال ۱۹۹۴، کرایسلر با مشکلاتی در شرکت خود روبرو شد. براین اساس در سال ۱۹۹۴ مجدداً لامبورگینی به گروهی از سرمایه‌گذاران اندونزیایی فروخته شد. این تغییر امیدوارکننده نتیجه‌ای جز عدم ثبات بیشتر برای لامبورگینی در برنداشت. این شرایط همچنین با درگذشت فروچیو لامبورگینی در سن ۷۶ سالگی در ایتالیا مصادف گردیده بود. فروچیو لامبورگینی بدون مشاهده اینکه خودرو‌های او دوباره ابهت دهه ۱۹۶۰ را کسب نمودند، از دنیا رفت. در سال ۱۹۹۷ فردیناند پیک، نوه فردیناند پورشه و مدیرعامل گروه فولکس‌واگن به لامبورگینی علاقه‌مند شد. هنگامی‌که شانس به دست آوردن لامبورگینی را پیدا کرد، فوراً در این مسیر قدم گذاشت تا اطمینان حاصل کند که این شرکت به‌سوی دیگر شرکت‌ها کشیده نمی‌شود. درنهایت سال ۱۹۹۸ گروه خودروسازی فولکس‌واگن لامبورگینی را با قیمت ۱۱۰ میلیون دلار خریداری نمود.

نویسنده : عارفه داودی / پژوهشگر حوزه مدیریت

نگاهی به رویکردهای بزرگ‌ترین خودروساز کشور در همکاری با دانشگاه

/0 دیدگاه/در , /توسط

نگاهی به رویکردهای بزرگ‌ترین خودروساز کشور در همکاری با دانشگاه

ایران‌خودرو پیشتاز همکاری صنعت با دانشگاه

امید آذرزمانی / تحلیل گر صنعت خودرو

 

صنعت خودرو جزء صنایع مادر و مولد دسته‌بندی می‌شود که گردش مالی و کارآفرینی بالایی برای هر کشور دارد. ازاین‌رو صنعت خودروی ایران نیز باسابقه‌ی بیش از 60 سال، ازجمله تأثیرگذارترین بنگاه‌های اقتصادی کشور به شمار می‌آید؛ اما نباید فراموش کرد، اداره یک بنگاه صنعتی- اقتصادی در دنیای امروز که هرلحظه با یافته‌ها و علوم جدید در حال تغییر است، کاری سخت و دشوار است. همه کمپانی‌های بزرگ صنعتی در جهان پیوسته در حال تحقیق، توسعه و آزمایش ایده‌ها و دستاوردهایی هستند که به همکاری با مؤسسات بین‌المللی و دانشگاه‌های جهان به چنگ آورده‌اند.

دراین‌بین همکاری با دانشگاه‌ها و نوابغ علمی ازجمله استراتژی‌هایی هستند که در برنامه‌های تحقیق و توسعه کمپانی‌های معروف جهان جایگاه ویژه‌ای دارند. به‌طور مثال کمپانی جنرال موتورز در آمریکا دارای چند مرکز تحقیقات مجهز است که محل اصلی اجرای تفکرات علمی دانشمندان و فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های آمریکا و دیگر نقاط جهان به‌حساب می‌آیند. حتی کمپانی‌هایی مثل نورث روپ گرومن و بوئینگ نیز که در صنایع هوایی فعالیت می‌کنند، سالانه از سراسر جهان اساتید و دانشجویان ممتاز را به همکاری با این خود و اجرای پروژه‌های تحقیقاتی فرامی‌خوانند.

در ایران سابقه همکاری صنعت و دانشگاه بعد از انقلاب اسلامی به دوران جنگ تحمیلی در دهه 60 بازمی‌گردد. این همکاری‌ها بیشتر در راستای تأمین نیازهای علمی ادوات نظامی شکل گرفت و سپس در دهه 70 با روندی نزولی همراه شد. در دهه 80 کلید استارت این همکاری‌ها دوباره فشرده شد و در دهه 90 روندی صعودی را طی کرد؛ اما در سال‌های میانی دهه 90 شمسی همکاری صنعت و دانشگاه رنگ دیگری به خود گرفت. رنگی از خوداتکایی و باور توانمندی‌های داخلی؛ زیرا در دوران تحریم‌های ظالمانه، بسیاری از صنایع به سمت مراکز تولید علم یعنی دانشگاه‌ها روی آوردند تا کمبودهای موجود از طریق ایجاد فرآیندهای نو و تفکرات متکی بر توانمندی‌های داخل کشور جبران شود. در میان خودروسازان کشور ایران‌خودرو جزء پیشتازان این همکاری دسته‌بندی می‌شود؛ زیرا بررسی گزارش‌های این شرکت از همکاری با دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی نشان می‌دهد، بعد از حضور هاشم یکه زارع به‌عنوان مدیرعامل در کیلومتر 14 جاده مخصوص این نوع از همکاری‌ها در نمودار سیر صعودی را طی کرده است.

طبق آمارهای موجود، فقط در سال 93 بیش از 20 پروژه تحقیقاتی و عملیاتی در ایران‌خودرو انجام‌شده است که حاصل همکاری این خودروساز با نخبگان دانشگاه‌های کشور است. یکی از این پروژه‌ها در حوزه رنگ و باهدف استانداردسازی تعمیرات و نگهداری از تجهیزات سالن‌های رنگ انجام‌گرفته است. این پروژه در قالب طرحی تحقیقاتی پژوهشی با همکاری تیم دانشگاه آزاد تهران جنوب و متخصصان ایران‌خودرو به انجام رسیده است که نشان از عزم جدی ایران‌خودرو در همکاری با دانشگاه‌های کشور دارد. ازجمله دستاوردهای این نوع از همکاری جلوگیری از خروج ارز از کشور و کارآفرینی است. دو فاکتوری که شاید امروز کشور بیش از هر زمان دیگری به آن نیاز داشته باشد.

حمایت دولت از همکاری صنعت و دانشگاه

آموزش كاربردي در دانشگاه‌هاي صنعتي و تربيت نيروي كارآفرين ازجمله اهداف دولت است كه در سايه ارتباط با صنعت محقق خواهد شد. دولت يازدهم توجه ویژه‌ای به ايجاد و گسترش ارتباط ميان صنعت و دانشگاه داشت. حمايت و پشتيباني دولت از ارتباط نيروي فكري و فيزيكي صنعت و دانشگاه منجر به عقد تفاهم‌نامه ميان خودروسازان و دانشگاهيان در دوره چهارساله دولت يازدهم شده است. امضاي تفاهم‌نامه همكاري براي توليد خودروي هيبريدي و الكتريكي ميان ایران‌خودرو و دانشگاه اميركبير نيز از رويكردهاي اجراشده توسط دولت در راستاي تقويت ارتباط صنعت و دانشگاه است. سیاست‌های حمایتی دولت حسن روحانی در دولت دوازدهم هم ادامه دارد و در حال حاضر نیز بسیاری از پروژه‌های مهم افزایش بهره‌وری در صنعت خودرو با همکاری دانشگاه‌های کشور در حال اجراست.

اما نقطه عطف همکاری صنعت و دانشگاه را باید در قرار داده کنسرسیوم 10 جانبه ایران‌خودرو با شریکان خارجی باهدف طراحی پلتفرم جدید این شرکت پیدا کرد. نقطه‌ای که به‌جرئت می‌توان گفت سوزن پرگار صنعت، دایره‌ای گسترده رسم کرده است تا درون این دایره جایی باشد برای همکاری‌های دانشگاهی. بی‌شک این جدی‌ترین سهم در همکاری‌های بین‌المللی است که بعد از انقلاب اسلامی در یک قرارداد صنعتی به دانشگاه‌های کشور واگذارشده تا در کنار بزرگ‌ترین برندهای طراح و تولیدکننده جهان کسب علم و تجربه کنند. ازاین‌رو در این قرارداد معاونت علمی- پژوهشی ریاست جمهوری به همراه دانشگاه صنعتی شریف و امیرکبیر حضور دارند. با توجه به اهداف تعریف‌شده این قرارداد همکاری دانشگاه صنعتي شريف براي طراحي و توسعه خودروهاي الكتريكي و دانشگاه صنعتي اميركبير براي طراحي و توسعه خودروهاي هيبريدي در اين طرح مشاركت خواهند داشت.

 

پروژه‌هاي اينترنشيپ

ميزباني پروژه‌هاي اينترنشيب بخش ديگري از مقولات مرتبط ایران‌خودرو با دانشگاه‌ها به شمار می‌آید. اين پروژه‌ها، قراردادي با دانشگاه‌ها است كه اجراي چند پروژه در طول سال با بازه زماني سه‌ماهه و هزينه مشخص را شامل می‌شود. پروژه‌هاي پژوهشي طرح اينترنشيپ، برحسب بروز مسائل و مشکلات سازمان و با حضور اساتيد مجرب و مرتبط در حوزه‌های مختلف تعريف و شروع می‌شود. تعاملي پيوسته در طول مدت 3 تا 6 ماه ميان يک تيم دانشگاهي متشکل از سرپرست علمي و چندين دانشجو در مقاطع تحصيلي مختلف و تیم‌های اجرايي در واحدهاي مختلف شرکت علاوه بر يافتن راهکارهاي عملي به‌منظور دستيابي به حل مسئله اولویت‌دار سازماني مطروحه در خلال پروژه، بستري مناسب براي انجام فعالیت‌های پژوهشي و آموزشي را نيز مهيا می‌کند. هدف از حمايت پروژه‌هاي اينترنشيپ استفاده از قابلیت‌ها و توانایی‌های دانشگاه براي پاسخگويي به نيازهاي رو به رشد صنعت خودرو و حل مشكلات واحدهاي شركت با رويکرد توسعه فرهنگ پژوهش و کار تيمي در ایران‌خودرو در راستاي ارتقاي سطح دانش کارکنان و مرتفع كردن خلأهای کوتاه‌مدت نيروي کار با بهره‌مندی از پتانسيل و توانمندی‌های موجود در دانشگاه، از سال 79 در اين شركت آغازشده است.

حمايت از دانشجويان در پایان‌نامه‌های كارشناسي ارشد و دكتري

طبق گزارش‌هایی که ایران‌خودرو در رسانه‌ها منتشر کرده است، در اين مقوله همكاري با دانشجويان براي تعريف و اجراي پروژه‌هاي كارشناسي ارشد و دكتراي موردنیاز شركت ایران‌خودرو با هزينه مشخص، يكي از رويكردهای مهم این شرکت بوده است. اين موضوعات با توجه به اهداف کسب‌وکار و كليدي سازمان چون ارتقاي كيفيت، رضايت مشتري، توسعه محصولات جديد، فن‌آوری‌های آينده و مديريت هزینه‌ها تعيين و اجرايي می‌شود. هدف از حمايت دانشجويان مرتفع شدن نيازهاي پژوهشي گروه صنعتي ایران‌خودرو از طريق ايجاد فرصت تحقيق و پژوهش در صنعت براي دانشجويان در قالب تعريف پایان‌نامه‌های مقاطع كارشناسي ارشد و بالاتر است که می‌تواند علاوه بر ایجاد فضایی تجربی برای دانش‌آموختگان، با هدفمندسازی پروژه‌ها، کمک‌های شایانی در رفع نیازهای صنعت خودروسازی کشور نیز باشد.

همچنین پذیرش دانشجویان برای دوره کارآموزی نیز ازجمله محورهای این همکاری‌های مشترک با دانشگاه به شمار می‌رود. هدف از آن، انجام رسالت اجتماعي و الزامات قانوني، ايجاد بستر و زمينه مناسب براي توسعه ارتباط صنعت و دانشگاه از طريق حمايت دانشجويان در كارآموزي، استفاده مؤثر از توانمندي دانشگاه در جهت رفع نيازهاي سازمان در قالب كارآموزي، توانمند ساختن دانشجويان از طريق حضور مؤثر در فرآيندها است.

نباید فراموش کرد صنعت خودرو در ایران همانند دیگر نقاط جهان، ازجمله صنایع کارآفرین محسوب می‌شود. صنعتی که می‌تواند کارآفرینی پایدار داشته باشد و این به معنای پاسخ‌گویی به نیاز بزرگ کشور در شرایط فعلی است. هرچند همکاری‌های صنعت خودرو و حتی قطعه‌سازی با دانشگاه‌ها در سال‌های اخیر افزایش‌یافته، اما این عرصه هنوز هم نیاز به گسترش و حمایت دارد. درخت همکاری صنعت و دانشگاه در سال‌های اخیر همواره توانسته به گل بنشیند ولی هنوز هم این درخت نیاز به تنومند شدن دارد. خوشبختانه ایران‌خودرو بعد از حضور هاشم یکه زارع به‌عنوان مدیرعامل این گروه صنعتی توانسته توجه ویژه‌ای به این حوزه داشته باشد و آثار آن را می‌توان در بسیاری از بخش‌های این شرکت مشاهده کرد. صنعت نیازمند علم است و دانشگاه مولد آن. پس پرواضح است که این دو ریسمانی ناگسستنی از هم دارند.

 

عدم توجه به اصل کارآفرینی، رکنی تأثیرگذار در مغفول ماندن صنعت توریسم

/0 دیدگاه/در , /توسط

عدم توجه به اصل کارآفرینی، رکنی تأثیرگذار در مغفول ماندن صنعت توریسم

 

به باور کارشناسان، سهم نیم درصدی ایران از درآمد یک هزار و 500 میلیارد دلاری گردشگری جهان باید حداقل بین 2 تا 3 درصد باشد. هنگ‌کنگ بعد از سردی روابطش با چین، بازهم جای خود را به‌عنوان منطقه‌ای که بیشترین گردشگر خارجی جهان را دارد، حفظ کرد. در گزارشی که “یورومونیتور” منتشر کرد، امسال تعداد گردشگران هنگ‌کنگ به 25.7 میلیون نفر رسید.

بانکوک پایتخت تایلند هم رتبه دوم جهان را با 21.3 میلیون نفر، به خود اختصاص داده با این تفاوت که نرخ رشد جمعیت تایلند بیشتر از هنگ‌کنگ است. لندن هم به‌عنوان نماینده‌ای از اروپا، رتبه سوم شهرهای پربازدید جهان را با 19.8 میلیون نفر، دارد که البته پیش‌بینی می‌شود طی هفت سال آینده با توجه به نرخ افزایش محبوبیت شهرهای آسیایی، این رتبه هم توسط یکی از شهرهای آسیایی گرفته شود.

چرا با عنایت به قابلیت‌ها و پتانسیل بالقوه‌ای که ایران در حوزه منابع طبیعی، جاذبه‌های محیطی و توریستی فراوانی که در اختیار دارد، فاصله معناداری با پیشروان این صنعت در دنیا دارد؟! به‌غیراز برخی ملاحظات که در حوزه‌های سیاسی، فرهنگی و … خط قرمزهای کشور را تعیین می‌کنند، راه‌های بسیاری وجود دارند که امکان رشد و توسعه صنعت توریسم را در کشور فراهم می‌کند.

در شرایطی که رکود اقتصادی در حوزه‌های مختلف پررنگ می‌شود و سیاست‌های اقتصاد مقاومتی را هم به‌عنوان راه‌حلی برای برون‌رفت از وابستگی بیش‌ازحد به نفت و فراورده‌های نفتی می‌دانیم، تمرکز و وفاق همه‌جانبه در صنعت توریسم می‌تواند نقش بسزایی در بهبود وضعیت و ورود ارز خارجی به کشور شود.

مدل‌های متنوع و پربازده‌ای که کشورهای مختلف با دسترسی به منابع حداقلی به‌وسیله اولویت دادن جایگاه این صنعت در سیاست‌گذاری القا ساز ، کار نوآورانه و خلاق، فضاسازی و توسعه زیرساخت و همچنین بدون اتکا به اقتصادی تک‌محور، به دستاوردهای ارزنده‌ای رسیده‌اند.

 

یکی از راه‌های تحقق این مهم، بهبود شاخص‌های جهانی کارآفرینی در این صنعت است. اکوسیستم صنعت گردشگری ایران را می‌توان در حوزه گرایش کارآفرینانه بررسی کرد. شاخص فرعی گرایش کارآفرینانه، گرایش جمعیت یک کشور نسبت به کارآفرینی را سنجیده و بیانگر دیدگاه عموم مردم در خصوص کارآفرینی و کارآفرینان است. گرایش کارآفرینی تحت تأثیر ارکانی نظیر درک فرصت، مهارت شرکت‌های نوپا، پذیرش ریسک، شبکه‌سازی و پشتیبانی فرهنگی قرار دارد.

درک فرصت از منظر کارآفرینانه به معنای شناخت نیاز، علایق و خواسته‌های بازار و پاسخگویی به آن از طریق یک ترکیب خلاقانه از منابع موجود است. درک فرصت در ایران در میان 15 کشور منطقه، با فاصله کمی از تونس، مصر و اردن، مقام 11 منطقه را دارد. مهارت کسب‌وکارهای نوپا نیز درصد جمعیتی را می‌سنجد که احساس می‌کنند از دانش و مهارت لازم برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید برخوردارند و در کنار آن به جمعیت دارای تحصیلات عالی به‌عنوان بازار کار متخصص و ماهر در آن کشور توجه دارد. امکان دسترسی و قابلیت اطمینان از اطلاعات مالی شرکت‌ها، حمایت قانونی از بستانکاران و پشتیبانی نهادی از مبادلات بین شرکتی ازجمله موضوعاتی است که ایران در آن توفیق چندانی کسب نکرده و به‌ویژه در صنعت گردشگری در سنوات گذشته خسارات قابل‌توجهی به بخش خصوصی که معاش آن‌ها درگرو مساعد بودن روابط سیاسی و فرهنگی بین دولت‌ها است، وارد شده است. رکن شبکه‌سازی با کارآفرینان، ازآنجاکه شناخت کارآفرینان از سوی افراد جامعه موجب الگوگیری از کارآفرینان و گردش تجارب کسب‌وکار است، ایجاد بانک‌های اطلاعاتی از کارآفرینان برتر، تشکیل انجمن‌ها و تشکل‌های کارآفرینی، تشکیل شبکه‌های کارآفرینی برخط و برگزاری رویدادهای کارآفرینی، در گسترش شبکه اجتماعی کارآفرینان مؤثر است. برای سنجش پشتیبانی فرهنگی نیز از متغیر فردی «باور به مسیر شغلی کارآفرینی» و متغیر نهادی «فساد» استفاده می‌شود. در این رکن، رویکرد جامعه نسبت به ارزش‌گذاری کارآفرینان مورد سنجش قرار می‌گیرد. در سنوات اخیر برخی ذهنیت‌ها به‌گونه‌ای بوده است که ورود گردشگران خارجی را مخرب فرهنگ شهری و روستایی دانسته‌اند. قطعاً این نگرانی جای تأمل و بررسی دارد ولی دسترسی به راهکار برای حفظ و حراست از فرهنگ ایرانی-اسلامی نیاز به یک نوع نگرش حمایت‌کننده از کارآفرینی در بستر گردشگری را می‌طلبد.

نویسنده : دکتر عرفان حاجی آخوندی / مدرس و پژوهشگر حوزه مدیریت

 

اهمیت جذب کارآفرینان غیر مقیم به‌منظور توسعه کسب‌وکارهای دانش‌بنیان چالش مدیریت کلان منابع مالی

/0 دیدگاه/در , , , /توسط

اهمیت جذب کارآفرینان غیر مقیم به‌منظور توسعه کسب‌وکارهای دانش‌بنیان

چالش مدیریت کلان منابع مالی

 

طبق آمار ارائه‌شده از سوی معاون اجرایی رئیس‌جمهور، 6 میلیون ایرانی نخبه در آن‌سوی مرزها وجود دارند که تعداد زیادی از آنان می‌توانند در نقش کارآفرین به توسعه اقتصادی کشور کمک شایانی دهند. از این‌سو، دولت با درک این نکته کلیدی در دوران پسا برجام به‌منظور جبران عقب‌ماندگی‌های گذشته، مقوله حضور آنان در کشور را از موضوعات کلی خارج کرده و نقش کارآفرینان غیر مقیم را به‌منظور شناسایی ظرفیت‌ها، موشکافانه موردبررسی قرار می‌دهد. از سوی دیگر، همچنین معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری در بهار ۱۳۹۶ طرح “۱۱۰ برنامه حمایتی از شرکت‌های دانش‌بنیان” را برای تأمین قانون حمایت از شرکت‌ها و مؤسسات دانش‌بنیان و تجاری‌سازی نوآوری‌ها و اختراعات که به تصویب مجلس شورای اسلامی نیز رسیده است، اجرایی کرده است. حال سؤال آن است که باوجود ایجاد چنین بستر منحصربه‌فرد، چه چالش‌های اساسی سبب عدم همکاری بسیاری از کارآفرینان غیر مقیم در توسعه کسب‌وکارهای دانش‌بنیان شده است؟

بسیاری از اقتصاددانان نامی جهان مانند استیگلیتز بر ایـن باورنـد کـه امـروزه دیگـر حجـم سرمایه و اندازه بازار، در توسعه اقتصادی ملل نقش اساسـی را نداشـته، بلکـه ایـن نقـش را دانـش و فناوری ایفا می‌کند؛ بنابراین عوامل متخصص انسانی به‌عنوان نیروی اصلی تحول اقتصـادی موردتوجه بوده و برنامه‌های توسعه اقتصادی با توجه به نقش این عامل مهم تـدوین و بـه اجـرا درمی‌آیند. ازلحاظ کاربردی، برای دستیابی به اقتصاد دانش‌بنیان، فقط تولید و توزيع اطلاعات و پرداختن به آموزش و پژوهش كافي نیست، بلکه نکته مهم، به‌کارگیری آن‌ها در استفاده از منابع اقتصـادی به‌صورت مستمر و پايدار است. به‌عبارت‌دیگر، کاربردی کردن دانش و استفاده مؤثرتر از آن در گسترش ظرفیت‌ها و ارتقاء درجه بهره‌برداری از منابع است که تحقق یک اقتصـاد دانش‌بنیان را مقدور می‌سازد.

 

نمونه‌ای از نقش کلیدی سرمایه انسانی در رشد و اعتلای یک کشور، هندیان مهاجر در انگلستان هستند. کشور هندوستان نیز در بخش فناوری اطلاعات یکی از کشورهای پیشرو در دنیا است که این امر را مدیون همین مهاجرانی است که در انگلستان زندگی می‌کنند. واقعیت این است که انگلیسیان هندی تبار که در صنعت فن‌آوری اطلاعات از بهترین‌ها به شمار می‌آیند، با تبادل دانش و انتقال سرمایه، هند را به سرزمینی کارآفرینی تبدیل کرده‌اند. با تسهیل زمینه‌های علمی و همچنین جذب سرمایه، هند موفق شد از ظرفیت‌های مهاجرانی که برای تحصیل و کار به انگلستان رفته بودند، بهره‌برداری کند و در یک بازه زمانی ۱۰ ساله بسیاری از آنان را به سرمایه‌گذاری و حضور مجدد در فضای اقتصادی ترغیب کند. چنین ارتباط و پیوندی سبب شد که سهم تولید ناخالص هند در فناوری‌های پیشرفته از ۲ درصد در سال‌های پایانی قرن ۲۰ ام به نزدیک ۶ درصد در سال‌های اخیر برسد. با درک این نمونه چگونه است که کشور ما در امر برقراری چنین ارتباطی با کارآفرینان غیرمقیم به بهترین نتایج ممکن نمی‌رسد؟

پاسخ اما در بیانات مقام معظم رهبری مدظله‌العالی دریکی از دیدارهای اخیر ایشان با فعالان تولید دانش‌بنیان مبنی بر عدم استفاده صحیح از منابع مالی و علل آن به‌وضوح مشاهده می‌شود. ایشان فرمودند شایسته است این مانع که به‌عنوان محدودیتی بزرگ در رشد اقتصادی و حصول اقتصاد پایدار محسوب می‌شود، به‌دقت مورد ارزیابی قرار گیرد. تحصیل ثروت از راه خام فروشی یکی از موارد مهم و مؤثر در عدم توسعه اقتصادی و پیشرفت کارآفرینی در ایران است. اقبال به دستیابی اقتصاد دانش‌بنیان به‌عنوان یکی از مهم‌ترین راهکارهای استفاده صحیح از منابع مالی در جایگاه درست و به‌اندازه مطرح است. از سویی دیگر لزوم ارتقای مدیریت منابع مالی نیز به‌عنوان راهکاری دیگر از سوی ایشان پیشنهادشده است. بدین منظور تأمین حداقل ۲۰ درصد از درآمد مالي كشور از راه صنايع دانش‌بنیان تا افق ۱۴۰۴ در بیانات ايشان راهکار دیگری برای کاهش وابستگی به خام فروشی نفت بوده است.

بررسی‌ها حاکی از آن است که حدود ۵۰ درصد از تولیدات صنعتی ایران را محصولات منبع گرا تشکیل می‌دهند. حدود ۲۰ درصد از محصولات صنعتی نیز اختصاص به صنایع با فناوری ساده دارد؛ بنابراین مجموع صنایع منبع گرا و ساده حدود ۷۰ درصد تولیدات صنعتی ایران را تشکیل داده که بیانگر سطح پایین فناوری صنعتی ایران است. محصولات با فناوری متوسط نیز اندکی کمتر از ۳۰ درصد از تولیدات صنعتی ایران را شامل می‌شود که بیشتر شامل صنایع پتروشیمی و شیمیایی است. بخش صنایع با فناوری بالا نیز سهم بسیار ناچیزی بین ۱.۹ تا ۲.۵ درصد از محصولات صنعتی ایران را شامل می‌شود که بخش عمده آن محصولات الکترونیکی است؛ بنابراین ساختار اقتصاد ایران از منظر سطح فناوری به‌کاربرده شده در تولید، بیشتر (بیش از ۷۰ درصد) مبتنی بر تولید کالاهای منبع گرا و دارای تکنولوژی سطح پایین است و سهم تولید کالاهای با تکنولوژی سطح بالا بسیار ناچیز است.

همچنین بررسی سبد صادراتی ایران به کشورهای اروپایی نیز حاکی از آن است که بیش از ۹۰ درصد از صادرات ایران به اروپا، مواد اولیه بوده و تنها ۷ درصد از صادرات شامل کالاهای تولیدشده است که در فرایند تولید آن‌ها از تکنولوژی متوسط استفاده می‌شود و سهم تجهیزات مخابراتی که تولید آن‌ها مبتنی بر استفاده از تکنولوژی پیشرفته است، شوربختانه کمی بیش از صفر است. با توجه به مقایسه سبد صادراتی ایران به کشورهای عضو اتحادیه اروپا الزام به کاهش میزان خام فروشی و سوق به‌سوی اقتصاد مبتنی بر دانش درک می‌گردد. نتایج عملکرد کشورهای توسعه‌یافته نشان داده است که این مهم با ارائه تسهیلات لازم برای کارآفرینان از طریق مدیریت صحیح منابع مالی محتمل‌تر خواهد شد.

بدین ترتیب توسعه کارآفرینی در جوامع نیازمند آمادگی زمینه‌های فرهنگی و اجتماعی، همکاری نظام‌های آموزشی، ساختارهای اداری و مالی و سایر مکانیسم‌های حمایتی است. بر این اساس توسعه کارآفرینی در بخش‌های مختلف اقتصادی با توجه به ویژگی‌ها و شرایط این بخش‌ها، مقوله‌ای چندبعدی بوده و نیازمند توجه همه‌جانبه دولت و مجلس در تدوین سیاست‌ها و برنامه‌های کلان، تأمین زیرساخت‌های لازم و اجرای برنامه‌هایی هدفمند برای ترویج کارآفرینی به‌منظور رواج اندیشه‌های کارآفرینانه، ارتقاء دانش و توانمندی‌های افراد برای استفاده صحیح از پتانسیل‌ها ازجمله جذب کارآفرینان تحصیل‌کرده غیر مقیم برای مدیریت چالش‌های اقتصادی پیش روست.

نویسنده: دکتر فرهاد حسنی مهربان / مدرس و پژوهشگر

 

کایزن (بهبود مستمر)

/0 دیدگاه/در , /توسط

کایزن (بهبود مستمر)

نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت تولید

 

همان‌طور که در شماره قبل درباره کایزن توضیحاتی ارائه شد به ادامه این بحث می‌پردازیم.

معنی اصلی واژه ” کایزن” ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود. در ضمن، کایزن به معنی بهبود مستمری است که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در برمی‌گیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه‌ی زندگی انسان (زندگی شغلی، زندگی اجتماعی وزندگی خانوادگی) بایستی پیوسته بهبود یابد.

  • ادامه اصول بیست‌گانه کایزن:

11- حمایت مدیریت ارشد منحصربه‌فرد، قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ‌وقت به دنبال مقصر نگردید، هیچ‌گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به‌صورت گروهی است.

15- ارتباط یک‌طرفه، دستوری از بالا به پائین، مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند. مدیریت ارشد باید با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط دوجانبه داشته باشد.

16- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی‌سازی شغلی برای شکوفا شدن آن‌ها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش‌افزوده ایجاد می‌کنند.

18- فراموش نکنید که 5 ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی باکیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا (اتلاف) فرایندی پایان‌ناپذیر است. هیچ‌وقت از این کار خسته نشوید.

 

جوهر و درون‌مایه‌ی اصلی شیوه‌های کاملاً بی‌مانند مدیریت ژاپنی در زمینه‌های مختلف ازجمله ارتقاء بهره‌وری، کنترل کیفی جامع، حلقه‌های کنترل کیفیت یا مناسبات کارگری، همگی در یک واژه بنام “کایزن” خلاصه می‌شود. کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه‌های خاص ژاپنی را که اخیراً شهرت جهانی یافته‌اند، در برمی‌گیرد.

اعمال “کنترل کیفیت جامع” یا ” کنترل کیفیت در گستره شرکت” در ژاپن باعث شده است تا شرکت‌های ژاپنی به ایجاد و توسعه تفکر و عمل روندگرا روی‌آورند، تفکر و عملی که بهبود مستمر و مشارکت همه افراد در کلیه سطوح سازمان را تضمین می‌کند. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد که:

حتی یک روز هم نباید بدون ایجاد نوعی بهبود دریکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری شود.

 

کایزن و مدیریت

شکل زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف را نشان می‌دهد. همان‌گونه که در این نمودار مشخص گردیده، مدیریت از دو عنصر اصلی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیت‌های تداوم‌بخش، استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می‌شود و بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می‌شوند؛ و همچنین، شکل‌های زیر، برداشت‌های ژاپنی و غربی را از کارکردهای شغلی نشان می‌دهند.

 

 

 

کایزن و سیستم پیشنهاد‌ها

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن، از طریق ارائه پیشنهاد‌ها، تلاش‌های گسترده‌ای انجام می‌دهد. ازاین‌رو، سیستم پیشنهاد‌ها به‌عنوان جزء لاینفک سیستم مدیریت موجود و تعداد پیشنهاد‌های کارگران به‌عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان محسوب می‌شود. مدیر سرپرستان نیز، در مقابل باید با زیردستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهاد‌های بیشتر، همکاری کند.

بیشتر شرکت‌های ژاپنی که از برنامه‌های کایزن استفاده می‌کنند، دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهاد‌ها هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‌کنند. مجموعه حلقه‌های کنترل کیفیت را می‌توان به‌عنوان یک سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود.

یکی از ویژگی‌های برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهاد‌های بی‌شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهاد‌های دریافتی و اغلب، گنجاندن آن‌ها در استراتژی کلی کایزن، مبذول می‌دارد. (آقای تویودا رئیس هیئت‌مدیره تویوتا موتور اخیراً طی مصاحبه‌ای گفته است «یکی از ویژگی‌های کارگر ژاپنی آن است که علاوه بر استفاده از دست‌هایش، از مغز خود نیز استفاده می‌کند. کارگران ژاپنی، سالانه 5/1 میلیون پیشنهاد ارائه می‌دهند که 95 درصد از آن‌ها در عمل مورداستفاده قرار می‌گیرد. فضای کارخانه‌های تویوتا همواره آکنده از شور و شوقی ملموس برای بهبود است.»)

 

کایزن در برابر نوآوری (1)

برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی برجهش بزرگ. درمجموع، شرکت‌های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می‌دهند، درحالی‌که شرکت‌های غربی به جهش بزرگ که اصطلاحاً نوآوری گفته می‌شود، تکیه‌دارند.

قبله‌گاه مدیریت غربی، نوآوری است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینه پیشرفت‌های تکنولوژیک یا ارائه تازه‌ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‌های تولید، اطلاق می‌شود. جدول زیر به مقایسه ویژگی‌های اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگی‌های جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیک‌های ساده‌ای چون ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت کفایت می‌کند، طوری که کایزن برای حل مشکلات از ابزارهای هفتگانه کنترل کیفیت استفاده می‌کند؛ اما در بسیاری از وضعیت‌های مربوط به مدیریت، کلیه داده‌های موردنیاز برای حل مشکلات، در دسترس نمی‌باشند.

مثلاً تولید محصول جدید نشانگر این موضوع است، بنابراین ابزارهای هفتگانه جدید کنترل کیفیت که معمولاً به نام “هفت جدید” «NEW SEVEN» خوانده می‌شوند برای نگرش طراحی، مورداستفاده قرارگرفته‌اند و در حوزه‌هایی چون افزایش کیفیت محصول، کاهش قیمت، تولید محصول جدید و اعمال سیاست، مفید واقع‌شده‌اند. این ابزارهای هفتگانه جدید عبارت‌اند از:

1-نمودارهای ارتباط‌ها 2- نمودار وابستگی 3- نمودار درختی 4- نمودار ماتریسی

5- نمودار ماتریسی تحلیل داده‌ها 6- نمودار برنامه فرایند تصمیم‌گیری 7- نمودار برداری

 

جدول ویژگی‌های کایزن و نوآوری

کایزن در برابر نوآوری (2)

شکل زیر توالی تولید از آزمایشگاه‌های علمی تا بازار فروش را نشان می‌دهد. نظریه‌ها و آزمایش‌های علمی در شکل تکنولوژی کاربرد پیدا می‌کنند، در شکل طراحی، توسعه می‌یابند، در شکل تولید از قوه به فعل درمی‌آیند و سرانجام در بازار، به فروش می‌رسند. دو جزء بهبود، یعنی نوآوری و کایزن را می‌توان در هریک از مراحل زنجیره تولید بکار گرفت؛ اما تأثیر کایزن معمولاً در تولید و بازار نمایان‌تر است. درحالی‌که اثر نوآوری در علوم و تکنولوژی، بیشتر است. جدول زیر نوآوری و کایزن را در همین توالی، به‌گونه‌ای دیگر مقایسه می‌کند.

 

 

منافع به‌کارگیری کایزن

  • تمامی کارکنان را برای ایجاد اصلاحات بکار می‌گیرد. مشکلات را ریشه‌ای تشخیص و از همان ابتدا حل‌وفصلشان می‌کند.
  • باعث می‌شود کارکنان کار را با لذت انجام دهند، همچنین منجر به بهبود اخلاقیات، رضایت کاری و تعدیل بار مسئولیت می‌شود.
  • اتلاف را کاهش می‌دهد.
  • موجب استفاده بهینه از فضا، ارتقاء کیفیت تولید، استفاده از سرمایه، ارتباطات بهتر، رشد ظرفیت تولید و حفظ و بقاء کارکنان می‌شود.
  • دستیابی به نتایج را سریع‌تر امکان‌پذیر می‌سازد، بجای تأکید بیشتر بر بهبود در سرمایه، بر سرمایه‌گذاری خلاقانه تأکید دارد که می‌تواند مشکلات متعددی را مرتفع کند.

مراحل اجرای کایزن

  1. انتخاب منطقه هدف
  2. ایجاد و ساماندهي تیم کایزن
  3. بررسي و جمع‌آوری اطلاعات در منطقه هدف با کمک اعضای گروه
  4. آشنا کردن اعضای کارگاه آموزشي با مفاهیم و ابزارهای بهبود
  5. توجیه کارکنان محل واقعي انجام کار
  6. انجام نظام آراستگي (۵اس)
  7. شناسایي و فهرست کردن ) مودا)
  8. انجام تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه نمونه و ارائه راه‌حل‌هایی با استفاده از کار گروهي
  9. انتخاب اتلاف‌هایی که راه‌حل‌های عملی‌تری دارند.
  10. انجام سریع هر نوع تغییر فیزیکي در آرایش ناحیه نمونه
  11. استاندارد کردن بهبود انجام‌گرفته
  12. اطلاع‌رسانی موفقیت حاصله به سایر همکاران
  13. رفتن به سراغ مشکل بعدی
  14. ارزیابي نتایج به‌دست‌آمده جهت استفاده در مراحل بعد.

کلام آخر

آخر کلام آن‌که اجرای مؤثر کایزن علاوه بر ضرورت داشتن انگیزه کافي در نیروی انساني، توجه به نقش آموزش آن‌ها بسیار مهم و کلیدی بوده و همچنین التزام عملي و باور مدیریت به فلسفه کایزن، حوصله و بردباری و عدم تعجیل در کسب نتایج زودرس می‌تواند در موفقیت اجرای کایزن بسیار مؤثر باشد.

نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت تولید

 

خلق سازمان‌های دانش‌محور

/0 دیدگاه/در , /توسط

خلق سازمان‌های دانش‌محور

 

 

 

در قرن ۲۱ برای ایجاد مزیت رقابتی استراتژیک نیازمند نوع جدیدی از سازمان‌ها هستیم که دانش‌محور باشند. دانش هم مانند هر منبع دیگری می‌تواند در بقا و موفقیت سازمان نقش داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که اگر بخواهند در اقتصاد امروز موفقیت کسب کنند باید سازمان‌ آن‌ها یک سازمان دانش‌محور باشد؛ اما تنها اندکی از آن‌ها در مورد سازمان‌های دانش‌محور و اینکه چگونه می‌توان یک سازمان دانش‌محور بود، اطلاعات دارند. به همین دلیل از مدیران انتظار می‌رود که برای رسیدن به عملکرد موفق و دست‌یابی به مزیت یادگیری در پروژه‌های مربوط به دانش سرمایه‌گذاری کنند. خلق سازمان دانش‌محور کار آسانی نخواهد بود و سازمان برای خلق و مدیریت دانش به‌عنوان یک دارایی باید سازوکارهای لازم را داشته باشد و باید داده‌های پراکنده در سازمان را در یک سیستم مدیریت دانش مدون کند.

اولین نکته مدنظر این است که داشتن سازمان دانش‌محور هیچ ارتباطی به محصول یا خدمات آن سازمان ندارد، یعنی این درست نیست که سازمانی که دانش بیشتر در محصولات خود جای‌داده است قطعاً سازمان دانش‌محور خواهد بود یا برعکس. به‌طور مثال یک موسسه تحقیقاتی که محصول آن تماماً دانش است نمی‌تواند لزوماً در صدر سازمان‌های دانش‌محور قرار بگیرد و یک سازمانی که به خریدوفروش یک کالای ساده می‌پردازد در پایین‌ترین صدر سازمان دانش‌محور قرار گیرد.

شرایط امروز به‌گونه‌ای پیش می‌رود که دانش در حال جایگزین شدن زمین و منابع شرکت‌ها می‌شود، این موضوع را حتی دراکر نیز مطرح می‌کند. دارایی‌های ملموس در صورت استفاده شدن کاهش می‌یابند ولی دارایی‌های ناملموس مثل دانش، اطلاعات، تکنولوژی در صورت استفاده نه‌تنها کاهش بلکه ارتقا هم پیدا می‌کنند. این سازمان‌ها دارای سرمایه‌هایی فکری فردی و گروهی هستند و به کمک این سرمایه‌ها به انجام صحیح فعالیت‌ها می‌پردازند. درواقع، کارکنان دانشی به‌عنوان سرمایه فکری در این سازمان‌ها، اصلی‌ترین دارایی سازمان به شمار می‌آیند.

بحثی که اینجا مطرح می‌شود بحث سازمان‌های یادگیرنده و یادگیری سازمانی می‌باشد، درصورتی‌که یک سازمان توانایی یادگیری بالایی داشته باشد می‌تواند نسبت به رقبا سریع‌تر رشد پیدا کند. سازمان‌های یادگیرنده در خلق، اکتساب و انتقال دانش دارای مهارت هستند؛ و مکان‌هایی هستند که افراد در آن به‌طور دائم در حال افزایش قابلیت خود برای به دست آوردن نتایج بهتر می‌باشند، مکانی که در آن ایده‌های جدید رشد پیدا می‌کند و افراد می‌آموزند که چگونه باهم یاد بگیرند. امروزه هسته اصلی بهبود مستمر، یادگیری سازمانی می‌باشد به عبارتی سازمانی موفق است که این توانایی را داشته باشد تا یادگیری را تبدیل به دانش کرده و در محصولات و خدمات ظاهر کند. به عبارتی یادگیری سازمانی زمانی رخ می‌دهد که از توانایی سازمان برای بهره‌برداری از تمام ظرفیت کارکنان برای خلق فرآیندهایی که بتوان سازمان را بهبود داد، استفاده کرد.

در سازمان‌های دانش‌محور، خلق دانش اتفاق میافتد به دلیل اینکه در شرایط متغیر امروزی برای توسعه محصول یا خدمات جدید و به دلیل اینکه دانش کهنه می‌شود، یک سازمان باید از طریق فعالیت‌های یادگیری اقدام به خلق دانش کند.

در ادامه این دانش باید ذخیره شود که به موضوع حافظه سازمانی اشاره می‌کند که شامل دانشی است که در شکل‌های گوناگون ازجمله دانش ضمنی در افراد می‌باشد.

موضوع مهم بعدی انتقال دانش در سازمان است. یکی از دغدغه‌های اساسی مدیریت دانش، تبدیل دانش پنهان (ضمنی) افراد و کارکنان به دانش آشکار می‌باشد. لذا، پژوهش‌هایی نیز به‌منظور شناسایی روش‌های استخراج دانش ضمنی کارکنان انجام پذیرفته است. بیش‌تر این پژوهش‌ها، بر توانایی یادگیری و بهره‌برداری سازمان‌ها از کارکنان خبره برای حضور مؤثر در شرایط متغیر بازار و کسب مزیت رقابتی، تأکید دارند. تولید و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی، فعالیت‌های غیرملموسی هستند که انجام آن‌ها فقط از طریق انگیزش و تمایل کارکنان دانشی میسر است و با توسل به‌زور به دست نمی‌آیند. تجربه ثابت کرده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد گردش امور مختل شده و امکان تسهیم دانش وجود ندارد.

 

 

داونپورت و پروساک با طرح مفهوم بازار دانش و پرداختن به اقتصاد سیاسی بازار دانش، به این واقعیت رسیدن که «در سیاست دانش، عده‌ای از دانش گران وارد بازار دانش نمی‌شوند، زیرا ازنظر آن‌ها، احتکار دانش سودآورتر از تسهیم آن است.» ازاین‌رو یکی از دشواری‌های مدیریت دانش القای این فکر است که عرضه دانش بیش از احتکار آن ارزش دارد. داونپورت و پروساک سه نوع بازپرداخت برای تسهیم دانش در نظر گرفته‌اند: ۱- مقابله‌به‌مثل ۲-شهرت ۳- نوع‌دوستی

ارزشمندی دانش موجب شده است که دانش به‌عنوان یک منبع قدرت برای کارکنان مطرح شود. بسیاری از دانش گران از دانش خود به‌عنوان ابزاری برای حمله به رقبای شغلی خود و یا دفاع از موقعیت خود در شرایط رقابتی، بهره می‌برند. در چنین شرایطی درصورتی‌که میزان سودی که آنان باید از سازمان دریافت کنند از میزان قابل‌قبول پایین‌تر باشد، ممکن است سرمایه خود را که همان دانش آن‌ها است را از سازمان خارج کنند. سازمان‌ باید تشویق‌هایی را با به‌کارگیری سیاست‌های درست انگیزشی برای تسهیم دانش ایجاد کند و زحمات دانش گر را برای تبدیل کردن دانش ضمنی به دانش صریح قابل‌درک برای دیگر کارکنان، جبران کند. (تعریف و تمجید کلامی و حمایت‌های اجتماعی، پاداش‌های مالی، پیشرفت شغلی و پرداخت‌های جبرانی) در اینجا موضوع مهمی که مطرح می‌شود این است که این انگیزه باید در بین دریافت‌کنندگان دانش نیز وجود داشته باشد.

مدیریت دانش، رویکرد جامع و یکپارچه‌ای را برای شناسایی، سازمان‌دهی، اشاعه و کاربرد دانش، به‌منظور خلق ارزش از سرمایه‌های نامشهود در سازمان فراهم می‌کند؛ پس درنهایت متناسب‌سازی دانش در جهت ایجاد خلق ارزش است، زیرا این دانش باید در محصولات و خدمات سازمان به‌کاررفته شود و بعد از به‌کاررفته شدن، شرکت می‌تواند راجع به متناسب بودن آن تصمیم بگیرد، به عبارتی کاربرد قدرتمند از دانش عامل اصلی برای مبارزه در عصر حاضر است.

مایکل زَک  پس از کار کردن با بیش از 30 شرکت، یک سازمان دانش‌محور را متشکل از چهار ویژگی می‌داند که به‌طور خلاصه عبارت‌اند از: فرآیند، مکان، هدف، چشم‌انداز

ادامه مطالب

فرآیند: به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که برخی مرتبط با محصول یا خدمت تولیدشده و برخی به همان میزان اهمیت ولی فرعی هستند. یک سازمان دانش‌محور به دو فرآیند مرتبط که در زیر این فرآیندهای مستقیم قرار دارند نیز می‌پردازد. این دو فرآیند عبارت‌اند از: کاربرد مؤثر دانش موجود و خلق دانش جدید. اهداف این فرایندها عبارت‌اند از: اطمینان از اینکه دانش از یک بخش سازمان در فعالیت‌های سایر بخش‌ها نیز به کار می‌رود؛ اطمینان از اشتراک‌گذاری دانش در طی زمان به‌منظور بهره‌مندی شرکت از تجارب گذشته؛ ایجاد نمودن شرایطی برای کارکنان در بخش‌های گوناگون جهت همکاری در ایجاد دانش جدید.

مکان: به مرزهای سازمان برای اشتراک‌گذاری و ایجاد دانش اطلاق می‌شود. در اقتصاد امروز مکان محدود به مرزهای فیزیکی سنتی و محدودیت‌های قانونی شرکت نیست؛ بنابراین سازمان دانش‌محور مجموعه‌ای از افراد و منابع حمایت‌کننده هستند که از طریق ارتباطات مستمر، دانش را خلق کرده و به کار می‌برند. این‌گونه سازمان‌ها مرزی نامشخص، قابل‌انعطاف و پویا دارند. سازمان دانش‌محور، دانش را در هرکجا که باشد جستجو کرده و به همکاری با  هرکسی که بتواند به یادگیری آنچه سازمان نیاز دارد کمک نماید، می‌پردازد. گاهی اوقات سازمان یادگیرنده نگرانی درباره‌ی اینکه چه کسی برای چه کسی کار می‌کند را خاتمه داده و در عوض بر این مسئله تمرکز می‌کند که چه کسی نیاز دارد با چه کسی کار کند.

هدف: به مأموریت و استراتژی سازمان اطلاق می‌شود. سازمان دانش‌محور تشخیص می‌دهد که دانش یک منبع استراتژیک کلیدی است و از خود می‌پرسد: چه چیزی لازم است بدانیم تا بتوانیم استراتژی موردنظر خود را تدوین و اجرا کنیم؟ چه می‌دانیم؟ رقبای ما چه می‌دانند؟ شکاف بین آنچه یک سازمان می‌داند و آنچه نیاز دارد بداند، توجه را به درون سازمان جلب می‌کند؛ شکاف بین آنچه سازمان می‌داند و آنچه رقبایش می‌دانند، توجه را به خارج سازمان جلب می‌کند (SWOT). شرکت‌ها باید تلاش نمایند تا این دو شکاف دانشی داخلی و خارجی را هرچه سریع‌تر و مؤثرتر از رقبایشان پر کنند.

چشم‌انداز: دیدگاهی است که از سازمان در آینده داریم. سازمان دانش‌محور دانش را در تمامی ابعاد عملکرد خود لحاظ نموده و با هر فعالیتی به‌عنوان یک فعالیت بالقوه‌ی بهبوددهنده‌‌ی دانش رفتار می‌کند. سازمان دانش‌محور از دانش و یادگیری به‌عنوان معیار اولیه‌ی ارزیابی روش سازمان‌دهی، محصول تولیدی، موقعیت سازمان، استخدام افراد، روش ارتباط با مشتری، تصویر سازمان و ماهیت رقابت استفاده می‌کند.

در پایان امام علی (علیه‌السلام) به مالک اشتر توصیه فرمودند: ‌ای مالک مبادا طوری مدیریت کنی که دانایان به سکوت و عزلت بگرایند و نادانان بر صدر نشینند!

 

 

نویسنده: عارفه داودی – پژوهشگر حوزه مدیریت

بیت کوین و بلاک چین عواملی تأثیرگذار در مسیر آتی کارآفرینی

/0 دیدگاه/در , , /توسط

بیت کوین و بلاک چین عواملی تأثیرگذار در مسیر آتی کارآفرینی

 

بلاک چین نوعی دیتابیس یا پایگاه داده است که روی یک یا چند سرور خاص قرار ندارد بلکه روی تمام کامپیوترهایی که به شبکه متصل می‌شوند، توزیع ‌شده است. بلاک چین در حقیقت یک دفتر کل برای ثبت رکوردها و گزارش‌ها است و به دلیل نوع رمزنگاری و ثبت آن در همه کامپیوترهای شبکه، گزارش‌های ثبت‌شده قابل هک یا حذف نیستند.

ارزهای دیجیتال، محصول جدید فناوری‌های مالی نوین است که امروزه به‌شدت در حال گسترش است. این پول‌ها که با تکیه‌بر فناوری بلاک چین حیات یافته‌اند، آن‌چنان خاصیت براندازی نسل‌های پولی پیش از خود را دارند که می‌توان آن‌ها را به‌عنوان جادوی پولی این دوران نامید. چشم‌انداز فناوری بلاک چین در صنعت بانکداری به‌واسطه امکان حذف واسطه‌ها و صرفه‌جویی در هزینه‌های زیرساخت، بسیار تأمل‌برانگیز است و می‌تواند مدل‌های فعلی در امور بانکی را به‌شدت تغییر دهد.

بلاک چین اولین پلتفرم مبتنی بر اینترنت برای مبادله‌ ارزش به‌صورت آنی محسوب می‌شود. در این بستر، انتقال دارایی بدون هیچ واسطه‌ای در عرض چند ثانیه و با هزینه بسیار اندک ممکن می‌شود.

فناوری بلاک چین مبتنی بر یک پایگاه داده غیرمتمرکز و دارای یک دفتر کل توزیع‌شده جهانی است. کلیه تراکنش‌ها بر بستر اینترنت انجام‌شده و تاریخچه تمامی تراکنش‌ها و سوابق دارایی افراد در این دفتر کل نگهداری می‌شود. منظور از غیرمتمرکز بودن این است که داده‌ها در یک پایگاه داده مرکزی نگهداری نمی‌شوند؛ بلکه اطلاعات در دست عموم نگهداری می‌شوند. در این شبکه، تمام اعضای شبکه که گره یا Node نامیده می‌شوند، زنجیره‌ای از بلاک‌ها را که شامل سوابق تمام تراکنش‌ها است، نگهداری می‌کنند. بلاک‌ها به‌صورت رمزنگاری‌شده باهم لینک شده و به‌کل شبکه فرستاده می‌شوند. رکوردی که به شبکه ارسال می‌شود، غیرقابل تغییر خواهد بود. ازآنجاکه بلاک چین سوابق یک انتقال‌ دارایی را نگه می‌دارد، هرگونه تقلب می‌تواند با ردیابی بلاک‌ها شناسایی شود.

خواص فناوری بلاک چین، عبارت‌اند از: غیرقابل دست‌کاری شدن، قابلیت سفارشی‌سازی، باز و شفاف بودن و امنیت بالا. در فناوری بلاک چین با هر تراکنش یک کد هش (Hash) تولید می‌شود که این کد با کد هش قبلی ترکیب‌شده و یک بلاک جدید ایجاد می‌کند. هر بلاک دارای یک ترتیب خطی، زمانی و رشته کاراکترهای منحصربه‌فرد است. به همین دلیل دست‌کاری و ایجاد اطلاعات نادرست و غیرقابل ردیابی، تقریباً غیرممکن است.

هنگامی‌که یک معامله دیجیتالی انجام می‌شود، اطلاعات آن تراکنش داخل یک بلاک محافظت‌شده و از طریق رمزنگاری با تراکنش‌های رخ‌داده قبلی، گروه‌بندی‌شده و به‌کل شبکه ارسال می‌گردد. برای تغییر در یک بلاک، باید کلیه بلاک‌های بعدازآن را تغییر داد که این امر تقریباً غیرممکن است. به‌عبارت‌دیگر ازآنجاکه دفتر کل توزیع‌شده، تاریخچه‌ای از تمامی تراکنش‌ها را نگهداری می‌کند و کوچک‌ترین تغییر در مالکیت دارایی‌ها نیازمند تأیید تمامی کاربران است، بنابراین مشکل نیاز به یک واسطه قابل‌اعتماد مانند بانک مرکزی که از دست‌کاری حساب‌ها جلوگیری کند ، به‌کلی حل می‌شود.

بیت کوین به‌عنوان محصولی عینی از فناوری بلاک چین، امروزه در دنیا جای مهمی برای خود بازکرده و به نظر می‌رسد فناوری بیت کوین در آینده‌ی پولی و بانکی دنیا تحولی باورنکردنی رقم خواهد زد.

در ماه دسامبر سال ۲۰۱۳، تقریباً ۱۲ میلیون بیت کوین در گردش ثبت شد. بر اساس پژوهش‌های دانشگاه کمبریج که در سال ۲۰۱۷ تهیه شده است، بین ۲٫۹ میلیون و ۵٫۸ میلیون کاربر منحصربه‌فرد که بسیاری از آن‌ها از بیت کوین استفاده می‌کنند، یک کیف پول رمزنگاری‌شده دارند. تعداد کاربران بیت کوین به‌طور قابل‌توجهی از سال ۲۰۱۳، از سه هزار نفر به بیش از یک‌میلیون نفر رشد کرده است.

در سال ۲۰۱۵، تعداد تُجّاری که بیت کوین را پذیرفته‌اند به بیش از صد هزار نفر رسید. به‌طورمعمول توسط پردازنده کارت اعتباری، کارمزدی بین دو تا سه درصد کسر می‌شود این در حالی است که کارمزد استفاده از بیت کوین صفرتا دو درصد است. بدیهی است با ادامه این روند و استقبال و رشد چشم‌گیر این فناوری‌ها در دنیا شاید با پارادایمی جدید و متفاوت در حوزه بسیاری از صنایع و بالأخص چارچوب کارآفرینی مواجه شویم، درجایی که تعریف خدمت، محصول، رابطه تأمین‌کننده، تولیدکننده و مصرف‌کننده با پذیرش مکانیزم‌های جدید مالی و تراکنش‌های مربوطه، رنگی تازه به خود گرفته ، احتمالاً کارآفرینی نوین وارد عرصه خواهد شد.

نویسنده: دکتر عرفان حاجی آخوندی / پژوهشگر و مدرس

 

بهبود مستمر (کایزن)

/0 دیدگاه/در , /توسط

بهبود مستمر (کایزن)

نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت

 

امروزه بسیاری از مفاهیم در ادبیات استراتژی سازی جای گرفته‌اند. مدیریت تحول‌گرا، نظریه آشوب، تغییرات بنیادین و سایر تعاریفی که به‌نوعی مفهومی از جهش و تغییرات ناگهانی مصنوع را القا می‌کنند. تعاریفی که وابسته به تغییرات اساسی در بنیادهای فکری و عملکردی مدیریت و شرکت یا فرد هستند. بسیاری از سازمان‌ها از این الگو بهره‌برداری کرده و پیروز شده‌اند. سازمان‌ها و شرکت‌هایی که در دوره رشد صنعت خود واقع‌شده‌اند نمونه‌هایی موفق از این طرز فکر هستند. شاید می‌توان گفت بهترین نمونه از شرکت‌هایی که به این روش به موفقیت‌های اساسی دست‌یافته‌اند در صنایع با فناوری‌های بالا دیده می‌شوند. شرکت‌هایی از قبیل گوگل که فقط با چند سال سابقه فعالیت تبدیل به غول‌هایی در صنعت شده‌اند. مثال‌های موفق دیگری از مهندسی مجدد در این رابطه به ذهن خطور می‌کند که یکی از مشخص‌ترین آن رشد اقتصادی چین بوده است. کسانی که ۲۰ سال پیش فعال در عرصه تجارت بوده‌اند هیچ خاطره‌ای از حضور این کشور در آن دوره نداشتند.

حال سؤالی که پیش می‌آید این است که واقعاً چند درصد از سازمان‌ها، کشور‌ها و افراد تحت تأثیر تحول‌گرایی نتایج واقعاً مثبت در کنار هزینه‌های نسبی کم و همچنین توسعه پایدار، به دست آورده‌اند؟ چه حجمی از شرکت‌ها بر اساس تحول توانسته‌اند به برتری رقابتی دست یابند؟ چه تعداد از افراد موفق بر اساس تغییرات انقلابی به دستاوردهای موفقیت‌آمیز نائل شده‌اند؟ به‌طور اعم الگوهایی که از این روش به شکست رسیده‌اند بسیار بیشتر از مثال‌های پیروز آن است. بسیاری از سازمان‌ها و کسب‌وکارها بر اساس طعم رؤیایی نتیجه گرایی در زمان کوتاه با مشکلات عدیده روبه‌رو شده‌اند. در بیشتر مواقع وضعیت فعلی از وضعیت قبل از تحول حتی ضعیف‌تر بوده است. در مقابل آن، چه حجمی از سیستم‌ها بر اساس بهبود مستمر، رفع خطاها به‌صورت تدریجی، مدیریت دانش و تفکر بر اساس تحلیل تجربیات و رعایت نسبی محافظه‌کاری به موفقیت رسیده‌اند؟ چه میزانی از افراد با یادگیری از تجربیات خود و دیگران مسیر موفقیت را پله‌پله طی کرده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم کشورهایی که در خلال جنگ به نابودی کشیده شده بودند با تأکید بر بهبود مستمر و ایجاد نرخ بهبود مستمر بیشتر در مقایسه با رقبای جهانی و منطقه‌ای ایشان توانستند در زمره کشورهای پیشرفته قرار گیرند. به نظر می‌رسد آنچه درصحنه و عرصه موفقیت و پیروزی‌ها معنی می‌یابد بهبود‌های تدریجی پله‌پله و تحلیلگرانه است. بهبودهایی که بر اساس بهره‌گیری از توانمندی‌های کلیدی پدید می‌آیند و بر اساس علم و شناخت دقیق هستند. می‌توان گفت که درواقع با توجه به حجم صنعت کشورها و سازمان‌ها و افراد موفق، تحول‌آفرینی به‌صورت نوعی استثنا خودنمایی می‌کند. در بهبود مستمر وجود چند عنصر ضروری است. اول اینکه سیستمی که در مسیر بهبود مستمر قرار می‌گیرد باید همیشه تحت پایش یا کنترل قرار گیرد و سیستم کنترل امکان ارسال نتایج به فرماندهی تغییر را دارا باشد. درواقع سیستم کنترل باید بازخورد دائمی از نحوه تأثیرگذاری تغییرات تدریجی ارسال کند. به دلیل اینکه در بهبود مستمر پاسخگویی باعث اصلاح انحرافات قبل از حاد شدن آن می‌شود و تصمیم‌گیری درباره آن باید حتی‌المقدور به ناحیه ایجاد بهبود نزدیک شود که این در سازمان‌های بزرگ می‌تواند به‌منزله تمرکززدایی باشد. همچنین مؤلفه‌های سنجش بهبودی باید نسبت به تغییرات تدریجی به حد کافی حساس تعریف شوند تا بتوانند در مقابل تغییرات کوچک عکس‌العمل و گزارش مشخص ایجاد کنند. در بهبود مستمر چرخه‌ای چهار مرحله‌ای مطرح می‌شود که شامل ۴ مرحله زیر است:

۱. برنامه‌ریزی برای آنچه به بهبود نیاز دارد.

۲. انجام تغییرات در واحد‌های کوچک

۳. مشاهده و بررسی نتایج

۴. نتیجه‌گیری و اقدام مجدد

حاصل کلام اینکه موفقیت بر اساس بهبود مستمر و تدریجی در اثر پاسخگویی و حرکت‌های تحلیلی روی می‌دهد و موفقیت نسبی وابسته به‌سرعت بهبود مستمر است. البته رویکردهای تحول‌گرا به‌عنوان وضعیتی استثنایی نیز باعث پیروزی شده است. این بهبود مستمر است که با پیشروی با سرعت مناسب باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود. در عمل می‌توان گفت که قبل از بهبود مستمر امکان ایجاد مزیت رقابتی ضعیف است. بهبود مستمر این امکان را در سازمان یا سیستم ایجاد می‌کند که با گسترش و تقویت وظیفه‌ای، توانمندی‌ها را به توانمندی هسته‌ای یا پایه‌ای و سپس توانمندی هسته‌ای را به مزیت تبدیل کند.

در این شماره توضیح کلی‌ای از بهبود مستمر (کایزن) داده می‌شود.

کایزن یا بهبود مستمر پنجمین گامی است که در هزینه‌یابی بر مبنای هدف برمی‌دارند و بر عملیات کنترل‌های لازم اعمال می‌شود تا بازهم هزینه‌ها کاهش یابند.

مقصود از کایزن جست‌وجوی دائمی برای یافتن راه‌های جدید جهت کاهش دادن هزینه‌های فرایند تولید یک محصول با کیفت که دارای طرح و کارکرد مشخص است.

کایزن روند کاهش بهای تمام‌شده محصولی است که هم‌اکنون تولید می‌شود.

امروزه تغيير يک فرايند مستمر و استراتژيک تعریف‌شده و لازمه بهبود و تعالي سازمان‌ها در راستاي اهداف کسب‌وکار و کیفیت و بهره‌وری و موفقیت‌های آموزشي، توليدي، تجاري، صنعتي، خدماتي و غيره می‌باشد. فلسفه بهبود مستمر بر اين اصل استوار است که شيوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي وزندگی خانوادگي بايد پيوسته و مداوم بهبود يابد.

انتظارات روزافزون مشتريان و رقابتي شدن کسب‌وکار موجب شده است تا سازمان‌ها در زمينه مسائلی چون افزايش تنوع محصول، هزينه كمتر، كيفيت بهتر و پاسخ‌گویی سریع‌تر، همواره درصدد بهبود فرايندها و فعالیت‌های خود باشند.

بدين ترتيب براي ارتقاي عملكرد سازمان، بهبود مستمر فرايندها به‌عنوان يك هدف استراتژيك مطرح‌شده است، بهبود مستمر به‌منظور تلاش مداوم در جهت انطباق با استانداردها و سپس ارتقاي سطح آن‌ها به كار گرفته می‌شود.

 کایزن یا (بهبود مستمر) چیست؟

کایزن یک شیوه مدیریتي ژاپني است که بر اساس دیدگاه‌های دکتر دبلیو. ای. دمینگ و دکتر جي. ام.جوران اساتید رشتة مدیریت در آمریکا شکل‌گرفته است و بعدها توسط ژاپنی‌ها کلید قدرت رقابت آن‌ها گردید.

کایزن در ژاپن طي جنگ جهاني دوم به وجود آمده است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. درواقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان‌ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به‌شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره‌وری را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد.

 

KAI+ ZEN= KAIZEN

ZEN به معنای بهبود و KAI به معنای تغییر است

 

معني اصلي واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعني بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامي افراد یعني مدیران کارکنان و کارگران را دربرمی گیرد از مدیریت بالاگرفته تا پایین‌ترین قسمت‌ها. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي وزندگی خانوادگي باید پیوسته و مداوم بهبود یابد.

فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف اجتماعي در ژاپن باعث شده است تا کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد و هرکسی که با ارائه پیشنهاد‌های مداوم در بهبود و توسعه سهمي داشته باشد، مورد تشویق قرار می‌گیرد.

هدف از تغییر بهبود مستمر بهره‌وری سازمان:

 

1- ارتقای کارایی:

کارها را درست انجام دادن

 

2-ارتقای اثربخشی:

کارهای درست را انجام دادن

 

3-بهبود بهره‌وری:

کارهای درست را درست انجام دادن

 

کارایی + اثربخشی = بهره‌وری

 

پیام استراتژی کایزن

 

در این جمله خلاصه می‌شود که حتي یک روز را نباید بدون ایجاد نوعي بهبود دریکی از بخش‌های سازمان یا شرکت سپری نمود. ارائه پیشنهاد‌های الزاماً ماهي یا سالي یک‌بار نیست بلکه مستمر است.

برای مثال شرکت تویوتا که یکي از شرکت‌های بنام در بکار گیری کایزن است در سال 1999،7000 کارمند این شرکت 75000 پیشنهاد ارائه دادند که ٪99 آن‌ها اجرایي شد. این بهبودهای مستمر ولي جزئي، سرجمع نقش زیادی در بالا بردن بهره‌وری، بهبود کیفیت، ایمني بیشتر و جلب رضایت مشتری دارد.

 

در نگاه کایزني برای تحقق بهبود تدریجي و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسي زیر صورت بگیرد:

 

1-کلیه فعالیت‌هایی که هزینه زا هستند ولي ارزشي تولید نمی‌کنند باید حذف شوند. (Muda)

2-فعالیت‌هایی که به شکلي در جای دیگری به‌صورت موازی انجام می‌شوند با یکدیگر تلفیق شوند. (Muri)

3-آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفي خدمات لازم‌اند به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند. (Mura)

 

 

 مقایسه کایزن و نوآوری

ویژگی کایزن نوآوری و جهش
تأثیر درازمدت و بدون هیجان کوتاه‌مدت و هیجان‌انگیز
گام کوتاه بلند
چارچوب زماني پیوسته و صعودی

 

 متناوب و ادواری
تغییرات تدریجي و مداوم ناگهاني و انفجاری
روش دستیابي تلاش گروهي ایده‌ها و تلاش‌های شخصي
سطح درگیری همگاني افراد منتخب و معدود
حالت نگهداری و بهبود تخریب و ساخت
دانش و مهارت دانش و مهارت معمول گشایش تکنولوژیک و خاص
الزامات انجام کار سرمایه‌گذاری اندك سرمایه‌گذاری کلان
هدف‌گیری مردم تکنولوژی
ارزیابي فرآیندها و تلاش‌ها نتایج برای کسب منافع

 

 

اصول بیست‌گانه کایزن: (که در این شماره از نشریه به 10 مورد از ٱن اشاره می‌کنیم)

  • نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توانید آن را انجام دهید.
  • در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین‌الان برای رفع آن اقدام نمایید.
  • از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
  • اگر مرتکب اشتباه شدید بلافاصله درصدد رفع اشتباه برآیید.
  • برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60٪ از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
  • برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
  • گمبا محل واقعي رویداد خطاست. سعي نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
  • همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمي و به‌روز استفاده کنید.
  • برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید، بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به‌جایی نمی‌رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
  • هیچ‌وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.

تاریخچه حرکت کایزن در ایران:

اولین بار در سال 1379 با هماهنگي سازمان ملي بهره‌وری ایران و سازمان بهره‌وری آسیا، دوره‌ای با عنوان کارگاه آموزشي کایزن عملي به مدت پنج روز برای جمعي از واحدهای صنعتي استان یزد برگزار شد. آن روز کسي تصور نمی‌کرد که این کارگاه سرآغازی برای معرفي الگویي برای بهبود بهره‌وری در کشور خواهد بود. مدرس و مشاور این کارگاه شوئیچي یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. این کارگاه پنج‌روزه که در آن بخشي از فرایندهای کاری واحدهای صنعتي شرکت‌کننده، به‌عنوان نمونه انتخاب و موردبررسی واقع شد و در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطي بسیار مؤثر بود؛ به‌گونه‌ای که سازمان ملي بهره‌وری ایران بلافاصله اجرای پروژه‌های بعدی در سایر استان‌های کشور را در دستور کار خود قرارداد.

در سال 1381 سازمان ملي بهره‌وری ایران حرکت بهبود کایزني را با اجرای طرح چرخه مدیریت بهره‌وری در پنج دستگاه دولتي استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور، کایزن را به حوزه خدمات و به‌ویژه سازمان‌های دولتي کشاند.

اکنون، حرکت بهبود مستمر (کایزن) در بخش‌های مختلف صنعتي و خدماتي کشور آغازشده و در حال پیشرفت تا به جایگاه واقعي خود، در بهبود بهره‌وری و توسعه کشور دست یابد.

ادامه دارد…

نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت