وزیر صنعت از پارک علم و فناوری بازدید می‌کند و 50 میلیون پوند سرمایه‌گذاری می‌کند

یک وزیر دولت از بزرگ‌ترین پارک علم و فناوری شمال شرق دیدن کرده است زیرا به نظر می‌رسد با سرمایه‌گذاری 50 میلیون پوندی گسترش می‌یابد. جورج فریمن ، نماینده وزیر علوم ، تحقیقات و نوآوری در بخش تجارت ، انرژی و استراتژی صنعتی ، امروز در NETPark (پارک فناوری شمال شرقی) در سدگفیلد حضور داشت. پس از موافقت کابینه شورای شهر دورهام با استفاده از 49.6 میلیون پوند برای تأمین هزینه توسعه ، پارک تجاری با فاز سوم جدید تمدید می‌شود.

مرحله جدید می‌تواند تا 1250 شغل ماهر ایجاد کند و به جاه‌طلبی شورا برای ایجاد مشاغل بیشتر و بهتر برای ساکنان کمک کند و تا 625 میلیون پوند برای اقتصاد شهرستان دورهام ارزش داشته باشد. آقای فریمن کارهایی را که در پارک انجام می‌شود ، که توسط شورای شهرستان دورهام توسعه‌یافته و توسط خدمات پشتیبانی تجاری Business Durham اداره می‌شود ، به‌صورت مستقیم به او نشان داد. این تنها پارک علمی منطقه است که محل 40 شرکت علم و فناوری است و بیش از 600 نفر در آن مشغول به کار هستند.

آقای فریمن در سفر خود با پل هاول ، نماینده سجفیلد ، کلر آماندا هوپگود ، رهبر شورای شهرستان دورهام ، کلر ریچارد بل ، معاون رئیس شورا و عضو کابینه در امور مالی ، و کلر جیمز رولاندسون ، عضو کابینه در زمینه منابع  سرمایه‌گذاری و دارایی‌ها  همراه بود.

در جریان سفر خود ، آقای فریمن با نمایندگان جامعه فضایی شمال شرقی ازجمله فیلترونیک ملاقات کرد تا در مورد کار آن‌ها و همچنین رهبران دانشگاه دورهام و CPI (مرکز نوآوری فرایند) مطلع شود.

مرکز عالی برنامه‌های کاربردی ماهواره‌ای North East Center در NETPark مستقر است. به رهبری Business Durham و با پشتیبانی برنامه‌های کاربردی ماهواره‌ای و آژانس فضایی انگلستان ، نقش مهمی در رشد بخش فضایی منطقه ایفا کرده است ، از فرصت‌های فضایی در منطقه حمایت کرده و مشاغل را به هم متصل کرده است تا تخصص جدیدی را در این بخش به ارمغان بیاورد.

وزیر در مورد برنامه‌های توسعه مرکز فضایی شمال شرقی در فاز 3 در NETPark برای توسعه بیشتر این بخش رو به رشد شنید.

جورج فریمن ، نماینده وزیر علوم ، تحقیقات و نوآوری ، گفت: “به‌عنوان وزیر جدید علوم ، تحقیقات و نوآوری در انگلستان ، یکی از سه اولویت اصلی من استفاده از نوآوری برای بازسازی است: سرمایه‌گذاری در سراسر کشور – نه‌فقط در آکسفورد کمبریج لندن”. ‘مثلث طلایی’.

“به همین دلیل است که من در هفته اول خود به شمال شرق آمده‌ام تا حمایت خود را از خوشه‌های تجاری و علمی در سطح جهانی از Teesside تا County Durham تا Newcastle و Northumberland اعلام کنم. NETPark مجموعه‌ای از مشاغل مبتکرانه در سطح جهانی است که مشاغل ، فرصت‌ها و رفاه جدیدی را برای دورهام و UK plc ایجاد می‌کند. ”

Cllr Amanda Hopgood ، رهبر شورای شهرستان دورهام ، گفت: “ما خوشحال شدیم که امروز از وزیر در شهرستان دورهام استقبال کرده و پیشرفت هیجان‌انگیزی را که در NETPark در حال انجام است به او نشان دهیم.

“ما معتقدیم که این بسته جدید سرمایه‌گذاری تا 1250 شغل ایجاد می‌کند و اقتصاد شهرستان دورهام را بیش از 600 میلیون پوند افزایش می‌دهد و برنامه‌های ما برای ایجاد طیف گسترده‌ای از مشاغل جدید برای ساکنان ما را عملی می‌کند.”

پل هاول ، نماینده مجلس سدگفیلد ، می‌گوید: “در بازدیدهایم از NETPark ، مشاغلی که با آن‌ها صحبت کردم از من خواسته بودند که NETPark را به‌عنوان مکانی برای سرمایه‌گذاری و کار معرفی کنم.

“پس از سفر اخیر وزیر امور خارجه در امور انرژی و استراتژی صنعتی ، من کاملاً خوشحالم که توانستم وزیر علوم ، تحقیقات و نوآوری ، جورج فریمن ، نماینده مجلس را تشویق کنم تا قدم‌های خود را دنبال کند. من بسیار خوشحالم که او در اولین هفته پست خود به ما ملحق شد.

چرا آموزش کارآفرینی می‌تواند به اهداف توسعه پایدار کمک کند

همه ما به‌وضوح فاجعه COVID-19 و تأثیر آن بر سیستم‌های مراقبت‌های بهداشتی  و تأثیرات موجی را که تقریباً بر همه جنبه‌های دیگر زندگی می‌گذارد مشاهده می‌کنیم. این به ما نشان داده است که چگونه قوانینی که ما در مؤسسات آموزش عالی تدریس می‌کنیم می‌تواند به‌سرعت ارتباط خود را از دست بدهد. این همه‌گیری باید زنگ خطری برای همه مربیان باشد تا جهان پیرامون ما را با دیدی متفاوت ببینند.

این به ما این فرصت را داده است که از خود بپرسیم آیا آنچه ما آموزش می‌دهیم واقعاً دانش آموزان ما را آماده می‌کند تا شهروندان خوبی باشند و رهبران جهانی موردنیاز ما ، رهبرانی که جهان در چنین شرایطی به آن‌ها نیاز دارد ، باشند؟

COVID-19 ضرورت گنجاندن آموزش کارآفرینی در برنامه درسی مؤسسات آموزش عالی را نشان می‌دهد. این‌یک ابزار قدرتمند برای کاهش فقر ، ایجاد حکومت پایدار ، تحریک رشد زیرساختی مقاوم و افزایش نوآوری ، علاوه بر افزایش پایداری اجتماعی و زیست‌محیطی است. این شامل شیوه‌های خلاقانه تفکر ، گشودگی به تجربیات جدید و ارزیابی مسائلی مانند ایجاد ارزش است.

اگر دانش آموزان با طرز فکر کارآفرینی رشد کنند ، به خود متکی و دارای اعتمادبه‌نفس خواهند شد. آن‌ها سفیرانی خواهند بود که می‌توانند مشکلات محلی و منطقه‌ای خود را با ایده‌های بدیع ، راه‌حل‌ها و مدل‌های تجاری پایدار که مطابق با هدف توسعه پایدار  (SDG 9) سازمان ملل متحد است ، حل کنند.

سرمایه‌گذاری در آموزش کارآفرینی می‌تواند یک ذهنیت کارآفرینانه ایجاد کند و درنهایت این امر به توسعه جهت‌گیری کارآفرینی در بین جوانان تبدیل می‌شود. یک سیاست آموزش کارآفرینی مؤثر پیش‌نیاز هر اقتصاد در حال ظهور است تا مردم خود را با دانش و توانایی “ماهیگیری و نه فقط دادن ماهی” به آن‌ها توانمند سازد.

بااین‌حال ، هدف گسترده‌تر این است که تعداد افرادی را که شروع به فعالیت‌های جدید کرده‌اند و فرهنگ کارآفرینی را برای کاهش فقر (SDG 1) ایجاد کرده‌اند و نقش کلیدی در کاهش نابرابری‌ها در داخل و بین کشورها ایفا می‌کند (SDG 10).

سیاست آموزش ملی

در پنج سال گذشته ، دولت هند به دنبال ایجاد یک اکوسیستم کارآفرینانه بوده است و از فعالیت جوانان حمایت می‌کند و آن‌ها را تشویق می‌کند تا از مهارت‌ها و دانش کارآفرینی خود برای مشاغل آزاد استفاده کنند. این به‌عنوان یک کاتالیزور کارآفرینی به‌عنوان یک گزینه شغلی برای فارغ‌التحصیلان سراسر کشور عمل کرده است.

سیاست جدید ملی آموزش 2020 هند برای کمک به جوانان در پیگیری این اشتیاق کارآفرینانه و ایجاد شغل ، نقشه راهی را برای مؤسسات آموزش عالی هند با تأکید بر توسعه جامع دانش آموزان از طریق آموزش چند رشته‌ای و آموزش حرفه‌ای تنظیم کرده است.

تأکید شده است که آموزش‌وپرورش باید به سمت محتوای کمتر و یادگیری تجربی بیشتر حرکت کند تا نتایج مثبتی ازجمله افزایش خلاقیت و نوآوری ، توانایی ریسک‌پذیری ، تفکر انتقادی ، توانایی حل مسئله ، کار گروهی ، مهارت‌های ارتباطی ، یادگیری عمیق‌تر برنامه درسی را ایجاد کند. در همه زمینه‌ها در همه سطوح و روحیه خدمت به جامعه اجتماعی.

آموزش باکیفیت باید شخصیت ایجاد کند ، یادگیرندگان را قادر به اخلاق ، منطقی  و دلسوز کند ، درحالی‌که آن‌ها را برای اشتغال پرسود و کامل آماده می‌کند (SDG 4).

به‌این‌ترتیب ، مؤسسات آموزش عالی هند مسئولیت بزرگی را به عهده گرفته‌اند تا نسل‌های جوان را آماده کنند تا به خود متکی ، مستقل و پایدار تبدیل شوند. آن‌ها باید بین مطلوبیت تصور شده برای کارآفرین شدن و امکان ایجاد یک سرمایه‌گذاری جدید پل ایجاد کنند.

آموزش کارآفرینی باید به آن‌ها کمک کند تا شکاف بین وضعیت فعلی نتایج یادگیری دانش آموزان و چشم‌انداز سیاست آموزش ملی را پر کنند. این باید دانش آموزان جوان را برای زندگی معنادارتر و رضایت‌بخش‌تر ازنظر مشاغل موفق آماده کند که به‌نوبه خود ارزش اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی را به جامعه می‌افزاید.

انتقال جوانان از “اشتغال به کار” که شخص دیگری قبلاً ایجاد کرده است به‌منظور “ایجاد مشاغل” با ایجاد و راه‌اندازی مشاغل جدید ، با مفهوم “مأموریت خودمختار هند”  با SDG 8 از این طرح هماهنگ است.

نوآوری و کارآفرینی

انجمن پیشبرد مدارس تجاری دانشگاهی (AACSB) کالج‌های معتبر خود را تشویق کرده است که عمداً موضوعات خاصی مانند پاسخگویی اجتماعی ، رهبری مسئول ، پایداری ، مشارکت و تأثیر اجتماعی در برنامه‌های درسی دوره کارشناسی با بازنگری استانداردها و ادغام آن‌ها در برنامه درسی خود را پوشش دهند.

استانداردهای اعتبار دهی تجاری پیشنهادی AACSB در سال 2020 این امید را می‌دهد که مدارس تجاری در فعالیت‌های خود تجدیدنظر کرده و تمرکز بیشتری بر رویکردهای یکپارچه برنامه درسی (SDG 4) و همچنین مشارکت و تأثیرات اجتماعی آن‌ها (SDG 9) داشته باشند.

آموزش کارآفرینی ، نوآوری و فناوری به دلیل تأثیر مهمی که بر یکدیگر دارند به‌عنوان یک گروه انتخاب شدند. اگرچه همه مدارس تجاری معتبر AACSB (و احتمالاً آن‌هایی که معتبر نیستند) برخی از دوره‌های مربوط به فناوری اطلاعات را شامل می‌شوند ، اما دامنه وسیعی برای افزایش نتایج یادگیری دانش آموزان درزمینه توسعه مهارت‌های کارآفرینی آن‌ها وجود دارد.

فناوری اغلب منبع فرصت‌های کارآفرینی است که نتیجه فرایند خلاقیت است. به همین ترتیب ، تفکر کارآفرینانه گاهی اوقات منجر به نوآوری تکنولوژیکی می‌شود و فرایند خلاقیت می‌تواند به فناوری جدید و یا مشاغل کارآفرینانه منجر شود.

چالش‌های جهانی

ایجاد ظرفیت کارآفرینی صرفاً با اشتغال مرتبط نیست ، بلکه در حل‌وفصل برخی از سخت‌ترین چالش‌های جامعه با ایجاد هم‌افزایی بین توسعه اقتصادی و دستیابی به اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد ، نقش محوری ایفا می‌کند.

بسیاری از دولت‌های جهان ، اتاق‌های فکر ، سازمان‌های غیردولتی و بین‌المللی در حال حاضر به کارآفرینی به‌عنوان بخشی کلیدی از راه‌حل پایان فقر و نابرابری اجتماعی ، ارتقاء توانمندسازی زنان و اجرای راه‌حل‌های تجاری برای چالش‌های جهانی جامعه ما توجه می‌کنند.

برای دستیابی به اهداف SDG سازمان ملل متحد ، مؤسسات و دانشگاه‌های آموزش عالی باید توسعه و تزریق برنامه‌های آموزشی کارآفرینی را که صراحتاً جوانان را هدف قرار داده و آن‌ها را قادر می‌سازد تا نسل بعدی کارآفرینان شوند ، تقویت کنند.

با انجام این کار ، ما باید اطمینان حاصل کنیم که برنامه درسی کارآفرینی رهبران را آماده می‌کند تا با شرایطی مانند COVID-19 برخورد کنند ، شوک‌هایی که به‌طورمعمول در تجارت ایجاد می‌شود و احتمالاً در آینده ادامه خواهد یافت و به مربیان و دانش آموزان کمک می‌کند تا به‌سرعت با آن‌ها سازگار شوند. باهم کار کنید و نوآوری کنید.

با گذر از این بحران ، آنچه بعد اتفاق می‌افتد اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. ما باید فکر کنیم که چگونه می‌توانیم از این بحران به‌عنوان یک فرصت مهم برای بازسازی بهتر از گذشته استفاده کنیم و چگونه ما به‌عنوان نهادهای آموزش عالی ، به‌عنوان معلمان ، به‌عنوان محققان و مشاوران می‌توانیم به اهداف توسعه پایدار کمک کنیم.

پروفسور دکتر Balvinder Shukla استاد کارآفرینی ، رهبری و فناوری اطلاعات و معاون دانشگاه Amity ، Noida ، Uttar Pradesh ، هند است. پروفسور دکتر آنوپام نارولا استاد بازاریابی و معاون مدیر (روابط فارغ‌التحصیلان) در دانشگاه آمیتی ، نویدا ، هند است. نظرات بیان‌شده شخصی است.

نویسنده : هیئت تحریریه نشریه دانشگاه کارآفرین

ضرورت بررسی مدل‌های دانشگاه کارآفرین

همان‌طور که مشاهده می‌شود ادبیات کارآفرینی دانشگاهی و دانشگاه کارآفرین به‌سرعت در حال ‌توسعه است. در کشورهای پیشرفته، دانشگاه‌ها به‌طور فزاینده‌ای کارآفرین شده‌اند. جهانی‌سازی، بیش از هر زمان دیگر فشارهای زیادی را به کشورهای در حال ‌توسعه وارد می‌کند و آن‌ها را وادار می‌کند تا محصولات و خدماتی با قابلیت رقابت تولید کنند تا با مشابه آن‌ها که در کشورهای پیشرفته تولید می‌شود، برابری نماید. در نتیجه کشورهای در حال ‌توسعه با چالش بزرگ‌تری در مقایسه با کشورهای پیشرفته روبرو هستند. بنابراین این‌گونه کشورها باید بر اهدافی متمرکز شوند که به کسب مزیت­رقابتی پایدار در حوزه‌های مختلفی منجر شود که اثرات مثبت و مفیدی را به همراه داشته باشد. رقابت‌پذیری در اقتصاد جهانی امروز به توانمندی‌های فناورانه و نوآورانه وابسته است. این امر شامل توانایی توسعه محصولات و خدمات جدید و دسترسی به بازارهای بدیع، استفاده از فناوری‌های نوین، به‌کارگیری ناب‌ترین الگوهای مدیریتی و توسعه سطوح دانشی، نگرشی و مهارتی در طیف وسیعی از نیروی کار است. دانشگاه‌ها قادرند در تمام این موارد ایفای نقش ‌نمایند.

در سناریوی جدید دانشگاه‌ها به‌عنوان بازیگر نقش اول در اقتصاد، جزایر مستقل دانش تلقی نمی‌شوند بلکه به‌عنوان منبع درآمد، کارآفرین و رشد هستند که پشتیبانی از توسعه اقتصادی محلی و منطقه‌ای و حتی سطوح بالاتر را به عهده ‌دارند. در نتیجه افزایش ظرفیت تحقیقات و تکنولوژی کشور برای تبدیل دستاوردهای علمی و یافته‌های فناورانه به موفقیت‌های صنعت، کسب‌وکار و به نقش کارآفرینی دانشگاه وابسته است. در این مسیر رویکرد حاکم بر فعالیت‌های آموزشی، پژوهشی و مشاوره‌ای، رویکردی نیازگرا در تعامل با سازمان‌های بیرونی دانشگاه است. در واقع فرآیند کارآفرینی دانشگاهی نه‌تنها تأثیرپذیر از عوامل داخلی است بلکه از عوامل خارجی نیز تأثیر می‌پذیرد. جریان تحقیقات و مطالعات انجام‌شده در پارادایم دانشگاه کارآفرین، به فعالیت‌های کارآفرینی به‌عنوان گامی مهم در تکامل طبیعی سیستم‌های دانشگاهی می‌نگرد و در مأموریت خود، علاوه بر آموزش و پژوهش، بر رشد و توسعه اقتصادی تأکید می‌نماید. پس دانشگاه‌ها بر کارآفرینی متمرکز شده و در حال تبدیل‌شدن به دانشگاه‌های کارآفرین هستند. بنابراین ضروری است مدل‌های کارآفرینی دانشگاهی مطالعه و بررسی‌شده و تمام جوانب آن‌ها مورد تحلیل قرار گیرد. مدل دانشگاه کارآفرین برای اولین بار در موسسه تکنولوژی ماساچوست ظهور یافت و پس از مدتی به دانشگاه استنفورد نیز راه یافت و امروزه اغلب دانشگاه‌های بزرگ و معروف جهان در حال حرکت به این سمت هستند. در میان کشورهای آسیایی در ژاپن و تایوان، بخش دانشگاهی، مشارکتی مؤثر اما آرام در رشد و تجاری‌سازی فناوری از طریق مکانیسم‌های رسمی و غیررسمی دارند. در سنگاپور و کره، دانشگاه‌ها، بیشتر گرایش به آموزش دارند و در سال‌های اخیر، به پژوهش و تجاری‌سازی آن توجه نشان داده‌اند. در چین نیز وضعیت به همین شکل است. در سایر کشورها، دانشگاه‌ها در تلاش برای ارائه آموزش مناسب هستند. روابط موجود بین صنعت و دانشگاه در آن‌ها، محدود به مشاوره و قراردادهای پژوهشی کوچک می‌شود. از یک دیدگاه، مدل‌ها، چارچوب‌ها و مفهوم‌سازی‌های دانشگاه کارآفرین را می‌توان در دو گروه طبقه‌بندی نمود: گروهی که بر جنبه‌های کارآفرینانه دانشگاه‌های کارآفرین تمرکز دارند اما گروهی دیگر که با عوامل مؤثر بر شکل‌گیری و گذار دانشگاه‌های کارآفرین سروکار دارند.

باید این‌گونه بیان نمود که: طلوع مدل‌های دانشگاه کارآفرین در حال وقوع است.

مدل کلارک

ابعاد سازماني يک دانشگاه کارآفرينانه و نوآورانه، بر اساس چارچوب دانشگاه کارآفرينانه کلارک (1998)، به‌دست ‌آمده است. این مدل با انجام یک پژوهش کیفی در ۵ دانشگاه برتر اروپا انجام ‌شده است. از نظر چشم‌انداز و ویژگی‌های سازمانی این ۵ دانشگاه با هم تفاوت دارند اما در بسیاری از ابعاد در ارتباط با رسیدن به اهداف کارآفرینانه و نوآورانه یکسان بوده‌اند. به‌گونه‌ای که در فاصله‌ی ۱۵-۱۰ سال به دانشگاه کارآفرینانه تبدیل ‌شده‌اند. کلارک نشان داد که هر ۵ دانشگاه از ویژگی‌های سازماني 1) کانون هیئت‌علمی برانگيخته[1] ۲) هسته هدايتگر بالنده[2]، ۳) منابع مالي متنوع[3]، ۴) فرهنگ کارآفرينانه[4] ۵) محيط بالنده و توسعه‌یافته[5]؛ تبعیت می‌کنند.

1. هسته هدايتگر بالنده: اين ويژگي بيانگر هسته برنامه‌ريز و تصمیم‌گیرنده توانمند با مشارکت اعضا هیئت‌علمی ‌توانمند و مديريت کارآفرين دانشگاه بوده و اين امر از طريق شکل‌گيري هسته‌هاي تيمي در فرآيند فعاليت‌هاي پايدار بين گروه‌ها و واحدهاي نظام دانشگاهي امکان‌پذیر است.
2. محيط بالنده و توسعه‌یافته: جهت برقراری ارتباط با دنیای اطراف دانشگاه مانند صنعت، لازم است فرآیند منسجم برای جمع‌آوری اطلاعات از محیط بیرونی دانشگاه شکل بگیرد. در کنار ساختار سنتی، این واحدهای جانبی که عملکرد آن‌ها بیشتر به‌صورت گروه‌های میان‌رشته‌ای است، در جستجوی ارتقای شایستگی‌های اصلی دانشگاه هستند.

3- منابع مالي متنوع: ایجاد تنوع در منابع مالی و درآمدی از جمله مواردی است که دانشگاه‌های کارآفرین در جستجوی آن هستند. ثبت اختراعات، مشارکت و گسترش عرضه خدمات مشاوره‌اي و اجتماعي، تجاري‌سازي پژوهش‌ها، نوآوری، امتیازات و… ازجمله روش‌هایی هستند که منابع جدید درآمدی از طریق آن‌ها به دست می‌آید.

4- کانون هیئت ‌علمی برانگيخته: یکی از عواملی که سهم بزرگی در تغییر و تحول دانشگاه به سمت کارآفرینی دارد اعضای هیئت‌ علمی توانا و برانگیخته است که با پرورش رفتارهای کارآفرینانه این موضوع را امکان‌پذیر می‌کند.

5- فرهنگ کارآفرينانه: فرهنگي که از نوآوري و اقدامات و رفتارهاي کارآفرينانه استقبال کند. باورها و ارزش‌هاي کارآفرينانه در دانشگاه استقرار می‌یابد و ریسک‌پذیری در فرهنگ کارآفرينانه تشویق می‌شود. (کلارک، 1998)

[1].  Stimulated academic heartland

[2].  Strengthened steering core

[3].  Diversified funding base

[4].  Entrepreneurial culture

[5].  Enhanced developmental periphery

نویسنده

هیئت تحریریه

منتورینگ، مهمترین استراتژی حفظ کارکنان نمونه

هر انسانی برای موفقیت نیاز به یک راهنما دارد. این راهنما می‌تواند معلم، والدین، خواهر، برادر، یک قهرمان سیاسی یا شریک تجاری او باشد. به چنین فردی منتور می‌گویند. منتور کسی است که دانش و تجربیات خود را در اختیار فردی کم‌تجربه‌تر می‌گذارد. در طول تاریخ، افراد موفق بی‌شماری را می‌توان یافت که از راهنمایی‌های یک فرد باتجربه بهره برده‌اند.

یکی از بهترین نمونه‌های تاریخی، رابطه سقراط در جایگاه راهنما و افلاطون در جایگاه شاگرد است. در عصر حاضر نیز شاهد نمونه‌های فراوانی بوده‌ایم. ریچارد برانسون بارها تأکید کرده که اگر راهنمایی‌های سر فردی لیکر نبود، او به هیچ موفقیتی دست نمی‌یافت. فرانک سیناترا درس‌های زیادی از بینگ کرازبی یاد گرفته است. چارلز شواب از اندرو کارنگی مشاوره مالی دریافت می‌کرده و رابرت فریدلند، راهنما و مشاور استیو جابز بوده است.

بر اساس گزارش‌ها، ۲۵ درصد کارکنانی که دارای پتانسیل‌ بالایی هستند در کمتر از یک سال تصمیم به استعفا می‌گیرند. به همین علت سازمان‌ها باید به دنبال راه‌هایی جدید برای حفظ کارکنان نمونه باشند.

جوزف کمپبل، پس از انجام مطالعاتی روی داستان‌های اسطوره‌‌ای دریافت که درون‌مایه مشترک بسیاری از این داستان‌ها، وجود یک راهنما بوده است که در تمامی فرهنگ‌ها و مقاطع تاریخی بارها تکرار شده است، مثل یودا در ارباب حلقه‌ها، آقای میاگی در پسرک کاراته‌‌باز و گندالف در هابیت. شاید به همین علت است که سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای در حال حمایت از برنامه‌های منتورینگ درون‌سازمانی، پلتفرم‌های اجتماعی، تشکیل گروه‌های فردبه‌فرد و دیگر استراتژی‌هایی هستند که بتوانند منتورها و شاگردان را دور هم جمع کنند.

منتور کیست؟

منتورینگ (mentoring) و کوچینگ (coaching) تا حدی شبیه هم هستند. در منتورینگ، تمرکز اصلی روی قابلیت‌ها، پیشرفت شغلی و مهارت‌های رهبری در بلندمدت است، درحالی‌که در کوچینگ، تمرکز بر طیف محدودی از مهارت‌ها برای انجام یک وظیفه مشخص است. در منتورینگ، ارتباط بین طرفین داوطلبانه است، اما در بعضی از سازمان‌ها به‌منظور پرورش استعدادها، شرکت در برنامه‌های منتورینگ اجباری است. برخی از عناصر اولیه منتورینگ عبارت است از: بهبود عملکرد شغلی، مشاوره به کارکنان، تبادل دانش و اطلاعات و تقویت مهارت‌های شغلی.

چرا به یک منتور نیاز دارید؟

منتورها می‌توانند دانش و خرد خود را که پس از سال‌ها تجربه به دست آورده‌اند در اختیار شما بگذارند. آن‌ها دارای ارتباطات، رهنمون‌ها و توصیه‌هایی هستند که معمولاً سال‌ها طول می‌کشد تا یک فرد تازه‌کار، چنین قابلیت‌هایی را کسب کند که آن‌هم نیازمند تجربیات و شکست‌های فراوان است. یک منتور می‌تواند از بسیاری از موانع جلوگیری کند، راه‌هایی برای پیشرفت سریع شغلی را به شما ارائه کند و الگوی شما باشد. شما با کمک او می‌توانید به دانش و بینشی فراتر از تجربیات خود دست پیدا کنید. یک مشاور مناسب می‌تواند به منبعی تبدیل شود که در بلندمدت، بارها به او رجوع کنید. منتورها الهام‌بخش هستند، از احتمالات پرده برمی‌دارند و بهترین استراتژی‌ها‌ برای نیل به اهداف را به شما نشان می‌دهند.

روش‌ها و توصیه‌هایی برای یافتن یک منتور

بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های منتورینگ و فروم‌های گفت‌وگوی رسمی را پیشنهاد می‌کنند. این برنامه‌ها مانند پل ارتباطی میان منتورها و شاگردان هستند. این روش‌ها و استراتژی‌ها به شما کمک می‌کنند به یک منتور دسترسی پیدا کنید، اما تنها یافتن یک منتور کافی نیست. حفظ رابطه با منتور نیازمند تلاش است:

۱) کجا دنبال یک گزینه برای منتورینگ بگردیم؟

می‌توانید منتور خود را در محیط‌های رسمی یا غیررسمی جست‌وجو کنید. می‌توانید او را در میان ارتباطات فعلی خود جست‌وجو کنید یا در شبکه‌های اجتماعی، مثل لینکدین، توییتر یا فیس‌بوک به دنبال او بگردید. بسیاری از سازمان‌ها مجری برنامه‌های منتورینگ هستند و این برنامه‌ها را در اختیار بسیاری از صنایع می‌گذارند. برنامه‌هایی هم مختص کارآفرینان وجود دارد. مجله فوربز این چند استراتژی را برای یافتن یک منتور پیشنهاد می‌کند:

• از محدوده محل کار خود فراتر بروید و دوستان، همسایه‌ها، شرکای تجاری و تمام کسانی را که به‌نوعی با آن‌ها در ارتباط هستید در نظر داشته باشید.
• به یکی از شبکه‌های اجتماعی بروید و به دنبال کسانی بگردید که همکار، همشهری، هم‌دانشگاهی یا هم‌مدرسه‌ای سابق شما بوده‌اند. ما سایت لینکدین را به شما پیشنهاد می‌کنیم.
• از کارفرمای خود بپرسید که آیا برنامه منتورینگ یا کوچینگ خاصی را به شما پیشنهاد می‌کند یا خیر.
• تحقیق کنید که آیا در نزدیکی محل کار یا زندگی شما کلاس‌های منتورینگ برگزار می‌شود یا خیر.
• به گروه‌های تفکر جمعی بپیوندید. در این گروه‌ها که به جلسات منتورینگ فردبه‌فرد (peer to peer) شباهت زیادی دارند، همه اعضا دارای یک هدف مشترک‌اند و با یکدیگر تبادل افکار می‌کنند. در این گروه‌ها، اعضا موظف‌اند نسبت به عملکرد خود پاسخگو باشند و هریک از آن‌ها از همتای خود کمک و مشاوره دریافت می‌کند.
• برای دریافت راهنمایی، افرادی را انتخاب کنید که در کار خود پیشرفت کرده‌ و از شما باتجربه‌تر هستند.

۲) به دنبال کسی بگردید که آرزو دارید جای او باشید.

منتورها محدود به حوزه کسب‌وکار نیستند. در هر عرصه‌ای از زندگی‌تان که دچار مشکل هستید، می‌توانید از راهنمایی‌های یک منتور بهره‌مند شوید. ممکن است با تقویت مهارت‌های اجتماعی یا توانایی‌های بدنی یا یادگیری مهارت‌هایی مثل آشپزی، خوانندگی یا کاردستی به یک شخصیت تأثیرگذارتر تبدیل شوید. بهترین منتورها کسانی هستند که شما تحسینشان می‌کنید یا از آن‌ها الهام می‌گیرید. آن‌ها بیشترین تأثیر را روی شما خواهند گذاشت، حتی اگر حوزه فعالیتشان ارتباطی به کسب‌وکار شما نداشته باشد؛ اما علایق، اصول و ارزش‌های طرفین باید با یکدیگر متناسب باشد.

3) چگونه منتوری پیدا کنیم که ارزش‌هایش با ارزش‌های ما همسو باشد؟

یافتن منتوری که ارزش‌هایش با قابلیت‌ها و اعتقادات شما همخوانی داشته باشد بسیار مهم است چون اگر ارزش‌هایتان باهم تناسب نداشته باشد، مجبور می‌شوید موضعی اتخاذ کنید که به آن اعتقادی ندارید. بهترین استراتژی برای یافتن یک منتور، جست‌وجوی فردی است که نظام اعتقادی‌اش با شما یکسان باشد. مثلاً اگر شما جزو افرادی هستید که از تعامل رو‌در‌رو با افراد لذت می‌برید، در مشاغلی مثل حسابداری یا فناوری اطلاعات که با مشتریان مستقیماً در تماس نیستند، احساس رضایت نخواهید داشت.

4) از شبکه‌های اجتماعی برای شناخت افراد استفاده کنید

همیشه می‌توانید از افراد موفق الگوبرداری کنید، اما یک رابطه منتورینگ حقیقی، فراتر از الگوبرداری است. منتورینگ در واقع، یک رابطه دو طرفه و بر پایه «بده بستان» است. به همین علت، پیش از انتخاب منتور باید به یک شناخت کلی از او دست پیدا کنید. می‌توانید از شبکه‌های اجتماعی برای جست‌وجوی کسانی که با شما همفکر هستند، استفاده کنید.

سایت‌هایی وجود دارند که منتورها و شاگردان را گرد هم می‌آورند. شما می‌توانید به‌منظور تحقیق درباره منتورهای احتمالی از شبکه‌های اجتماعی استفاده کنید. به این شبکه‌ها بروید، افراد تأثیرگذار حوزه کاری خود را پیدا کنید،

آن‌ها را فالو کنید و از آن‌ها بخواهید توصیه‌های خود را در اختیار شما بگذارند. از این طریق می‌توانید میزان پذیرش آن‌ها را بسنجید. با آن‌ها چند پیام یا توییت ردوبدل کنید تا رابطه‌ای میان شما شکل بگیرد. هرچه درباره آن‌ها بیشتر بدانید، انتخاب یک منتور مناسب از میان چند گزینه آسان‌تر خواهد بود.

یکی از مؤثرترین روش‌ها استفاده از سایت لینکدین است چون می‌توانید بلافاصله با منتورهای احتمالی خود ارتباط برقرار کنید. اگر گزینه ایده آل خود را پیدا نکردید، می‌توانید از قابلیت ارجاع استفاده کنید و گزینه‌های نامناسب را از فرآیند جست‌وجو حذف کنید. همچنین می‌توانید از نقطه‌های اتصال خود بخواهید شما را به فرد موردنظرتان معرفی کنند. ارجاع و معرفی دو قابلیت مفید لینکدین برای یافتن یک منتور مناسب هستند.

5) رویکرد خود را انتخاب کنید

یافتن منتور، پایان ماجرا نیست.  پس از پیدا کردن فرد موردنظر، باید بتوانید با او ارتباط برقرار کرده و این ارتباط را حفظ کنید. این یعنی نباید به‌محض آشنایی از او بخواهید که منتور شما شود. وقتی گزینه احتمالی خود را پیدا کردید، ابتدا درباره‌اش تحقیق کنید، با او رابطه‌ای غیررسمی برقرار کنید و سپس به اصطلاح، مزه دهان او را بچشید و نظر او را درباره منتورینگ کشف کنید. این روش شاید کمی پیش‌پاافتاده به نظر برسد، اما معمولاً وقتی هم‌زمان با تعریف و تمجید از کسی درخواست می‌کنید که منتور شما شود، پاسخ مثبت دریافت می‌کنید. سؤال بپرسید، به توصیه‌هایش دقت کنید و بعضی از آن‌ها را به‌کار بگیرید. سپس برای او توضیح دهید که چگونه توصیه‌هایش برای شما مفید یا مشکل‌آفرین بوده است. استراتژی‌های دیگری که برای یافتن یک منتور توصیه می‌شوند:

• سعی کنید با او حضوری دیدار کنید، اما اگر ملاقات حضوری ممکن نیست، با او تلفنی تماس بگیرید یا جلسه‌ای را در یکی از شبکه‌های اجتماعی ترتیب دهید.
• اگر هر یک از روش‌های ذکر شده نتیجه نداد، به او یک ایمیل بفرستید. از او بخواهید در یک جلسه حضوری یا یک کنفرانس ویدئویی شرکت کند.
• برای او توضیح دهید که دلیل شما برای انتخاب او، دستاوردها، توانمندی‌ها و گرایش‌های او بوده است.
• او برای برقراری این ارتباط، به انگیزه نیاز دارد. به او بگویید که او نیز از برقراری این رابطه نفع خواهد برد. مثلاً می‌توانید درباره موضوعاتی صحبت کنید که مورد علاقه هر دوی شماست. یا راهی پیدا کنید که شما نیز توصیه‌هایی را در اختیار او بگذارید.
• برای او توضیح دهید که تنها به دنبال راهنمایی‌های او هستید، نه به دنبال یک معلم خصوصی.
• اگر او را از طریق سایت‌ها یا برنامه‌های منتورینگ پیداکرده‌اید، باید از سیاست‌ها و راهبردهای برنامه مربوطه پیروی کنید.
• اجازه دهید که او محدوده‌ها و چارچوب‌های رابطه را تعیین کند.
• به او بگویید که ترجیح می‌دهید چگونه بازخورد دریافت کنید؛ اما اگر او شما روش دیگری را پیشنهاد کرد، آن را بپذیرید.
• به او نشان دهید که مشتاقانه منتظر شنیدن و به‌کارگیری توصیه‌های او هستید.
• هرگز حالت تدافعی به خود نگیرید و بابت راهنمایی‌ها و توصیه‌هایش از او تشکر کنید.

6) زمان منتور ارزشمند است

زمان، منبع ارزشمندی است. منتور شما سخاوتمندانه وقت خود را به شما اختصاص می‌دهد تا به اهداف خود نزدیک شوید. نظرات و صحبت‌های شما باید کوتاه و مختصر باشد. اگر او با شما تماس گرفت یا پیامی فرستاد، بلافاصله پاسخ دهید و اگر قرار ملاقات حضوری (غیرحضوری) گذاشتید، به‌موقع در محل قرار حاضر شوید. اگر توافق کرده‌اید که مدت‌زمان هر جلسه، مثلاً ۱۰ دقیقه باشد، صحبت خود را بیشتر از ۱۰ دقیقه طول ندهید، مگر اینکه او تمایل به ادامه گفت‌وگو داشته باشد. هرگز در مسائل شخصی او دخالت نکنید. فراموش نکنید که او دوست صمیمی شما نیست، مگر اینکه خودش مایل به برقراری چنین رابطه‌ای باشد.

7) در شرایط سخت، میدان را خالی نکنید

هدف اصلی منتورینگ، یافتن راه‌هایی برای مدیریت پروژه‌های سخت و کسب مهارت در دل بحران‌ها است. پس انتظار نداشته باشید که او شرایط را برای شما آسان کند. تنها زمانی می‌توانید مهارت‌های خود را توسعه دهید که خودتان را به چالش بکشید. به همین علت نباید در شرایط سخت میدان را خالی کنید. پروژه‌های سخت را به پایان برسانید. اگر از مشکلات فرار کنید، چیزی یاد نخواهید گرفت.

8) تکالیف خود را انجام دهید

باید تمام وظایفی را که او به شما محول می‌کند تمام و کمال انجام دهید. این تکالیف می‌تواند شامل مطالعات و تحقیقات، دریافت مدارک آموزشی، سخنرانی یا گذراندن دوره‌های آموزشی باشد. حفظ رابطه‌ با منتور حائز اهمیت است. محور این رابطه شما نیستید. انعطاف‌پذیر باشید و زمان خود را با وقت‌های بیکاری او تنظیم کنید. با او بحث نکنید اما اگر نکته‌ای را درک نکردید، سؤال بپرسید. طی جلسات، به گفته‌های او توجه کنید و نسبت به صحبت‌های او اشتیاق نشان دهید. از او بخواهید به شما بازخورد ارائه کند. شنیدن انتقاد، آسان نیست اما برای رشد شما لازم است. از او بخواهید که مکرراً به شما بازخورد دهد و نقاط مثبت و منفی شما را بازگو کند. اگر در محل کارتان جلسه یا سخنرانی مهمی دارید، از او بخواهید در محل کار شما حاضر شود و نحوه عملکردتان را ارزیابی کند. صداقت، شفافیت و احترام، سه عنصر اصلی حفظ ارتباطات هستند. شما در حال ایجاد برقراری یک رابطه بلندمدت هستید پس بد نیست گاهی منتور خود را به ناهار یا قهوه دعوت کنید تا محبت‌های او را جبران کنید. منتورینگ به بخش جدایی‌ناپذیر فرآیند جذب نیرو و استراتژی‌های حفظ کارکنان تبدیل‌شده است. با یافتن یک راهنمای توانمند می‌توانید به زندگی شغلی خود جهت ببخشید و هنگام مواجهه با مشکلات به حضور آن‌ها دلگرم باشید.

نویسنده: یاسمن خویی

پژوهشگر حوزه مدیریت

گسترش برند، یک شمشیر دو لبه!

استراتژی درست برند سازی، تسلط بر بازار

يکی از نتایج دوره رونق در دهه نود در سراسر دنیا تنوع، تکثر و تعدد کسب‌وکار، محصولات و برندهایی است كه هر بنگاه ارائه مي‌كند. رونق قراردادهاي ادغام و تملیک (M&A) و خریدوفروش برند نمونه‌های شناخته‌شده این دوره رونق اقتصادي می‌باشند. امروزه بسیاري از بنگاه‌ها، بهاي این فرصت شناسی را با مجموعه‌ای از محصولات، برندها و کسب‌وکارهایی به دست آورده‌اند که درنهایت همپوشانی دارند و با یکدیگر براي به دست آوردن مشتريان و منابع بنگاه رقابت می‌کنند.

در اقتصادهاي با رشد سریع و بالا، محصولات جدید و برندهاي در حال ظهور به‌هرحال بازاري براي عرضه تفاوت‌هایشان پیدا می‌کنند و از نظر عملکرد مالی و بازار نیز در سبد ارزش سهامداران جایی به خود اختصاص می‌دهند؛ اما در شرایط سخت اقتصادي زمانی که مشتریان پول کمتري براي خرج کردن دارند و به دنبال بهترین محصول و برند براي تأمین خواسته‌ها و نیازهایشان هستند، ارزیابی سبد برندها و محصولات به معیارهاي دقیق‌تری براي ارزیابی نیاز دارند.

بدین جهت درحال حاضر مهم‌ترین سؤال پیش روي مدیران در بنگاه‌های بزرگ که مجموعه‌ای از محصولات و برندهاي متنوع را در سبد خود دارند، عبارت است از «چگونگی تخصیص بهینه منابع مالی و انسانی به برندهاي مختلف در جهت افزایش ارزش سهامداران.»

بدین جهت است که امروزه مدیریت سبد برند به موضوع مورد بحث مدیران ارشد بنگاه‌ها در همه برنامه‌ریزی‌های استراتژیک تبدیل‌شده است. تمام تحقیقات موجود نشان‌دهنده تأثیر مدیریت درست برند بر  عملکرد بنگاه‌ها در بازار می‌باشد. این مطالعات نشان می‌دهد که بیشترین نرخ آورده ارزش ویژه برند  ROI بنگاه انعکاس می‌یابد (در بنگاه‌هایی با برندهاي با ارزش ویژه بالا متوسط نرخ ROI تا 30 درصد افزايش و در بنگاه‌هایی که با بیشترین کاهش در ارزش ویژه برند خود مواجه بوده‌اند نرخ ROI تا 10 درصد كاهش را نشان می‌دهد.) بدین جهت هدف اصلی در بنگاه‌هایی که استراتژی‌های رشد خود را بر تملیک، معرفی و توسعه برندهاي جدید و توسعه سبد فعالیت‌ها متمرکز می‌سازد، عبارت است از تحصیل بیشترین ارزش از برندهاي موجود از طریق سازمان‌دهی و مدیریت بهتر برندها و رابطه داخلی آن‌ها در سبد برند.

لذا ما به ابزارهایی احتیاج داریم که امکان ارزیابی مجدد و تعیین تناسب بهینه برندها در سبد برندها را فراهم سازد. این مهم در غالب «استراتژي معماري برند» و «مدیریت سبد برند» تعریف می‌شود.

شناخته‌شده‌ترین انواع معماري برند عبارت‌اند از خانه برندي (Branded House) و خانه برندها (House of  Brands) كه در دو سر طيف معماري برند قرار دارند.

• خانه برندي:

در اين معماري يك برند اصلي (Master Brand) طيف گسترده‌ای از فعالیت‌ها و  محصولات را پوشش می‌دهد که ممکن است با زیر برنده‌هایی شناخته شوند. این زیر برندها به روشن‌تر شدن بیشتر جایگاه برند بنگاه کمک می‌کند. بنگاه‌هایی مانند بوئینگ و IBM  سعی دارند در غالب یک برند بر بازار خود مسلط شوند.

• خانه برندها:

در معماري خانه برندها، بنگاه مجموعه‌ای از برندهاي منفرد را در مالكيت دارد. در اين حالت هر برند به‌تنهایی به دنبال بهينه‌سازي سهم بازار و برگشت‌های مالي خود مي‌باشد. در اين معماري فرض بر اين است كه مجموع عملكرد برندهاي مستقل بزرگ‌تر از زماني است كه همه آن‌ها تحت عنوان يك برند (بنگاه) فعاليت مي‌كنند. شرکت‌های P&G، جنرال موتورز، Unilever‌ نمونه‌هاي شناخته‌شده و موفق اين معماري برند هستند.
با توجه به نمونه‌هاي موفق و ناموفق در هر دو نوع معماري فوق، هيچ يك از دو استراتژي ذاتاً بر ديگري اولويت و ارجحيت ندارد، بلكه مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده اولويت عبارت است از انتخاب آگاهانه معماري، يعني تعريف مشخص از معماري بر اساس درك درست مکانیسم‌های بازار، استراتژي برند رقبا و هماهنگي با اهداف داخلي بنگاه.

انتخاب معماري برند یک تصمیم استراتژیک است با هدف ترویج تک‌تک محصولات و گروه‌های محصول و تبدیل نمودن برند به سرمایه در بلندمدت انجام می‌شود. مرور تصمیمات بنگاه‌ها در رابطه با استراتژی‌های معماري برند در دهه‌های 70 و 80 میلادي نمایانگر گرایش شدید به چند برندي (Multi-Branding) می‌باشد. به‌طور مثال در سال 1981 شركت 3M در حدود 240 برند جديد ايجاد و ثبت مي‌نمايد. از سال 1990 به‌مرور شاهد دگرگوني در معماري برند بنگاه‌ها هستیم به‌طوری‌که در سال 1991 شركت 3M فقط 4 برند جديد را معرفي مي‌كند كه اين موضوع براي شركت نستله نيز به‌طور مشابه اتفاق می‌افتد. عامل اصلی این تغییر استراتژی، تحول نگرشی به ماهیت و جایگاه برند در بنگاه می‌باشد. پذیرش برند به‌عنوان مهم‌ترین دارائی نامشهود بنگاه ضرورت تغییر استراتژی برند را فراهم نموده است. درواقع بنگاه‌ها با سرمایه‌گذاری روی تعداد محدودتری برند سعی دارند ارزش ویژه خود را از طریق نوآوری مستمر و توسعه خط تولید و گروه محصول در نزد مشتریان افزایش دهند و درنتیجه با افزایش نرخ برگشت سرمایه ارزش بیشتری برای سهامداران ایجاد نمایند. بنابراين امروزه سؤال «چه برند يا نام جديد را انتخاب كنيم؟» با سؤال «كدام محصول جديد را با کدام‌یک از برندهاي موجود بايد ارائه كرد؟» تغییریافته است. در ارزيابي سبد برندها، بسياري از بنگاه‌هایی كه داراي سبد بسيار متنوعي از برندها مي‌باشند (مانند P&G، Unilever، Nestle) دريافته‌اند كه برخي برندهاي آن‌ها فقط بخش كوچكي از بازار (Niche) را پوشش مي‌دهند و درنتیجه سهم كوچكي در درآمد و سود شركت به خود اختصاص داده‌اند. به‌طور مثال در سال 1994 در شركت P&G با حدود 250 برند، 10 برند بيش از 50% سهم فروش شركت را به خود اختصاص داده‌اند. در شركت Unilever‌ با بيش از 1600 برند، 1200 برند فقط حدود 8% سهم فروش شركت را به خود اختصاص داده‌اند. با توجه به اين شواهد امروزه شاهد عقلايي كردن روند برند سازي در شرکت‌ها می‌باشیم. بررسي تغييرات صورت گرفته در استراتژی‌های معماري برند و شناسايي روندهاي حاكم در اين مورد نشان می‌دهد: «تحول و حركت به سمت خانه برندي (Branded House) مي‌باشد.»

همين تغيير نگرش به اهميت جايگاه برند بنگاه (Corporate Brand) باعث شده است بسياري از شرکت‌ها به‌مرور به دنبال پررنگ كردن جايگاه برند اصلي خود باشند. به‌عنوان‌مثال شركت Unilever سعي كرده است بر روي همه محصولات خود نام Unilever‌و لوگوي U را كه سمبل اين شركت مي‌باشد، به صورت مشخص درج نمايد. يكي از دلايل آن اين است كه توسعه برند بنگاه بسیار کم‌هزینه‌تر بوده و می‌تواند امکان استفاده از صرفه‌های مقیاس را بخصوص در بازارهای جهانی فراهم نماید. با توجه به این تحولات سه الگوي کلی در رابطه با معماري برند بنگاه شناسایی‌شده‌اند:

1. ساختار تحت تسلط برند بنگاه
2. ساختار تحت تسلط برند محصول
3. ساختار ترکیبی شامل برند بنگاه و برند محصول

در همين راستا Aaker  و Joachimstahler   با تأکید بر نقش اهرمي برند بنگاه، هفت نوع ساختار براي معماري خانه برندي پيشنهاد مي‌دهد (اهرم سازي برند بنگاه به معناي تأکید بر آن ویژگی‌های بی‌نظیر و ممتازي است که براي مشتري ایجاد ارزش می‌کند. درنتیجه با گسترش برند، ارزش ویژه ایجادشده و شهرت موجود برند بنگاه از طریق انتقال تصویر برند به برندهاي محصول و یا محصولات جدید براي بنگاه ایجاد ارزش می‌نماید.) نمودار زير طیف گسترده‌ای از معماري برند بنگاه از «تک برندي» (برند بنگاه به‌عنوان تنها عامل وحدت) تا «برند بنگاه» به‌عنوان سایه و یا ظهر نویس ضمنی را  دربر می‌گیرد.

در بررسي معماري برند هر شركت بايد نخست به سؤالات زير پاسخ داد:

• معماري برند بنگاه موردنظر چیست و چه باید باشد؟
• آیا پیاده‌سازی معماري خانه برندي در شرکت موردنظر (نام شركت به‌عنوان برند ظهر نویس ضمنی در این مرحله) می‌تواند باعث افزایش ارزش ویژه برندهاي محصول و درنتیجه افزایش ارزش سهامداران شركت در بازار گردد؟
• شرایط لازم براي معرفی برندهاي جدید در بازار چیست؟
• آیا محصولات جدید باید با برندهاي جدید ارائه شوند و یا باید به‌وسیله برندهاي موجود به بازار عرضه مي‌شوند؟

براي پاسخگویی به سؤالات فوق و تدوین راهکارهاي مناسب براي مدیریت برندها در جهت ایجاد ارزش ویژه براي مشتریان و درنتیجه ایجاد ارزش براي سهامداران لازم است فرآیند ایجاد ارزش ویژه برند (مدیریت استراتژیک برند) و مدیریت سبد برند را در بنگاه به‌اختصار موردبررسی قرار دهیم تا امکان پاسخگویی به سؤالات فوق و مدیریت سبد برند شركت در طول زمان فراهم گردد.

مفهوم معماری برند

هدف اصلی پیاده‌سازی استراتژی برندینگ، ساخت یک برند قدرتمند است. چراکه داشتن یک برند قوی، درنهایت به افزایش نرخ بازگشت سرمایه‌ی کسب‌وکارها منجر می‌شود.

معماری برند یا Brand Architecture چگونگی سازمان‌دهی، مدیریت و ورود به بازار را برای تمامی برندهای یک سازمان تدوین کرده و پیاده‌سازی استراتژی‌های برندینگ را ساده می‌کند. معماری برند را می‌توان به صورت بیرونی استراتژی گسترش کسب‌وکار دانست. معماری برند در صورتی کارآمد است که با توجه به شناخت صحیح از بازار و استراتژی برند رقبا به درستی تعریف و تدوین شده و با اهداف و چشم‌انداز کسب‌وکار شما هم‌راستا باشد. مدل‌های متنوعی از معماری برند موجودند. در این مقاله به معرفی ۳ مدل مشهور در معماری برند می‌پردازیم.

• خانه برندی Branded Houseo

در معماری Branded House یا Corporate Brand Architecture کمپانی اصلی به‌عنوان منبع اصلی هویت تمام برندها قرار گرفته و به عبارتی مانند برند مادر، به برندهای زیرمجموعه خود اعتبار می‌بخشد. در این حالت استراتژی هریک از محصولات جداگانه اما هم‌راستا با برند مادر تدوین می‌شود و غالباً نام برند مادر یا بخشی از آن را به دوش می‌کشند. برای مثال: خانواده محصولات برند اپل شامل iPhone, iPad, iTunes iCloud و… دارای سبک معماری Branded House هستند. مثال دیگری از Branded House کمپانی گوگل است که زیرمجموعه‌های زیادی از جمله,Google Drive, Google Translate, Google Calendar, Gmail, Google News و… دارد.

• خانه برندها House of Brands

در این سبک از معماری برند، بر خلاف مدل قبلی برندهای زیرمجموعه دارای هویت مستقل بوده و کاملاً جداگانه عمل می‌کنند. ممکن است این برندها از جهت محصولات و خدمات و سهم بازار بسیار متفاوت باشند. در معماری House of Brand صحبتی از برند مادر به میان نمی‌آید و در بسیاری از موارد ممکن است حتی مصرف‌کنندگان با وجود وفاداری به برند زیر مجموعه، برند مرجع را نشناسند. برای مثال، کمپانی P&G برند مرجع برندهای معروف Tide, Pampers, Gillette, Head & Shoulders, Crest Always و … است. همچنین برندهای Snickers, M&Ms, Orbit, Extra, Twix و … برندهای زیرمجموعه‌ی برند Mars هستند.

• Hybrid

در این سبک از معماری برند از ترکیب دو مدل فوق استفاده می‌شود، به‌گونه‌ای که برند مرجع، برندی شناخته‌شده است و خودش به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌ها فعالیت کرده و برندهای زیرمجموعه‌ی دیگر با گذشت زمان به صورت مستقل گسترش می‌یابند. برندهایی مانند Pepsi-co و Amazon و Coca-Cola از استراتژی ترکیبی برای گسترش برند خود استفاده می‌کنند. معمولاً زمینه‌ی به‌کارگیری استراتژی ترکیبی هنگامی فراهم است که یک برند مشهور و قدرتمند، محصول خود را روانه‌ی بازار کرده ‌است و تمایل دارد کسب‌وکار خود را با تولید محصولات متفاوت، گسترش داده و یا به‌طور مستقل به بخش‌های جدیدی از بازار ورود کند.

گسترش برند، یک شمشیر دو لبه!

به‌طورکلی می‌توان گفت گسترش برند شمشیری دو لبه است و انتخاب نوع معماری برند، نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در موفقیت استراتژی‌های برندینگ و توسعه‌ی برند دارد. برای مثال انتخاب استراتژی Branded House به صورت پیش‌فرض می‌تواند ریسک کمتری در مقایسه با مدل‌های House of Brands و ترکیبی داشته باشد و مدیریت آن ساده‌تر خواهد بود.

لازم است بدانید استراتژی‌های گسترش برند یا Brand Extension الزاماً موفقیت‌آمیز نیستند. در ادامه جهت آشنایی بیشتر با پیامدهای گسترش برند و ریسک‌های آن، به توضیح دو مفهوم Brand Cannibalization  و Brand Delusion می‌پردازیم.

توهم برند   ( Brand Delusion)

این پدیده زمانی اتفاق می‌افتد که یک برند در استراتژی‌های گسترش برند خود اشتباه عمل کرده و با ورود به بخش‌های نامربوط بازار به هویت برند اصلی و پرچم‌دار خود آسیب می‌رساند. برای مثال، کمپانی Levi’s برندی سرآمد در تولید پوشاک راحت، بادوام و مناسب برای استفاده‌ی روزانه است. در اوایل دهه‌ی 1980 میلادی، برند Levi’s با وجود سهم بازار وسیع تصمیم به گسترش هرچه بیشتر آن گرفت. یکی از استراتژی‌های گسترش این برند تولید کت‌های کلاسیک مردانه بود. این محصول هویتی متفاوت از برند Levi’s داشت و به همین سبب مشتریان نتوانستند به آن اعتماد کنند. درنتیجه نه‌تنها این استراتژی موفقیت‌آمیز نبود، بلکه سبب شد به چهره‌ی شناخته‌شده‌ی این برند معروف خدشه وارد شود.

 برند خوار   Brand Cannibalization

پدیده‌ Brand Cannibalization یا برند خوار هنگامی رخ می‌دهد که پس از گسترش برند، محصول جدید بخشی از سهم بازار محصولات قبلی برند مرجع را از آن خود می‌کند. توجیه شرکت‌ها برای انجام این کار این است که اختصاص یافتن بخش اعظم فروش به محصول یا برند جدی نرخ بازگشت سرمایه را بیشتر افزایش می‌دهد. بااین‌حال، ممکن است استراتژی هدایت مشتریان در قیف فروش به سمت محصول جدید همواره درست از آب درنیامده و به شکست منجر شود. به‌عنوان‌مثال، گسترش برندهای اکتیو و اوه که هویت نسبتاً مشابهی در ذهن مخاطبان خلق کرده‌اند، می‌تواند مثال موفقی از Brand Cannibalization برای شرکت گلرنگ باشد.

در بازارهاي  پر از رقابت امروزي يكي از مهم‌ترین مطلوبيت­هاي مشتري در انتخاب يك محصول نام تجاري معتبر است. در بسياري از بازارها نام تجاري هويت ويژه­اي براي يك محصول می‌آفریند و کالاها را به گروه خاصي از جامعه پيوند می‌دهد. از نظر روانشناسي این‌گونه كالاها علاوه بر كاربرد ظاهري، براي مشتري تشخص و اعتماد به همراه دارند. ازاین‌رو مشتري آماده است بهاي متفاوتي براي آن بپردازد. تعريف انجمن بازاريابي آمريكا از نام تجاري بيان مي­دارد یک نام تجاري، به یک محصول یا خدمت ابعادی را اضافه می‌کند تا آن محصول یا خدمت را از سایرین متمایز گرداند. این تمایز می‌تواند کارکردی منطقی، یا ملموس و یا حتی غیرملموس داشته باشد.

در پایان می‌بایست به این موضوع اندیشید که چگونه برندها راه خود را در بازار پیدا می‌کنند. مسلماً با دانش موجود در خصوص برند سازی این موضوع اتفاقی یا ارگانیک نخواهد بود و بر پایه چارچوب و مدل‌های مشخصی که به آن برند سازی مکانیک گفته می‌شود، ایجاد می‌گردد. در شماره‌های آتی در خصوص روش‌های نفوذ برندها در قلب مشتریان و تسلط یافتن بر احساس مشتریان بیشتر صحبت خواهیم کرد.

نویسنده: محمدرضا مقیمی

پژوهشگر حوزه کسب‌وکار