کووید و بحران اقتصادی محافظه‌کارانه

حامیان بازار آزاد نتوانسته‌اند تضعیف اعتماد فکری و عمومی را در بحث‌های خود متوقف کنند. دو اقتصاددان برجسته، هر دو از مقامات سابق دولت ترامپ، اخیراً نشان دادند که این استدلال‌ها اکنون به عدم انسجام تبدیل شده است.

یک اظهارنظر اخیر در وال‌استریت ژورنال، روزنه تاریکی را نشان می‌دهد که تفکر محافظه‌کارانه اقتصادی از زمان اوج تأثیر خود در دهه 1980 در آن فرورفته است. اقتصاددانان کیسی ب. مالیگان و توماس جی. فیلیپسون از دانشگاه شیکاگو که هر دو در دولت دونالد ترامپ خدمت می‌کردند، از بیماری همه‌گیر COVID-19 استفاده کرده‌اند تا بتوانند آنچه را که در میان اقتصاددانان مرسوم می‌دانند کنار بگذارند: هدف از سیاست دولت اصلاح شکست‌های بازار است.

با استناد به این حکم، آن‌ها استدلال می‌کنند که “سیاست دولت بسیار بیشتر از بازار شکست می‌خورد” و بازارها با نجات شهروندان از تصمیمات وحشتناکی که معمولاً دولت‌ها می‌گیرند، سیاست دولت را اصلاح می‌کند؛ بنابراین، نتیجه می‌گیرد که همه‌گیری COVID-19 نتیجه سیاست دولت بوده است. یا این ویروس از آزمایشگاه ووهان که بودجه دولت ایالات‌متحده را دریافت کرده بود فرار کرد، یا به این دلیل گسترش یافت که مقامات چینی نتوانستند به‌موقع به جهان اطلاع دهند .

مولیگان و فیلیپسون سپس استدلال می‌کنند که این شرکت خصوصی بود که “به‌سرعت” همه‌گیری را کنترل کرد (البته به لطف ترامپ)، حتی اگر ویروس هنوز در حال گسترش است. آن‌ها می‌نویسند: “کنار گذاشتن دولت از راه ضروری بود.” این “هدف عملیات پرتاب سرعت رئیس‌جمهور ترامپ” بود.

عملیات Warp Speed درواقع موفقیت‌آمیز بود، اما همچنین یک مداخله کلاسیک دولت در بازار آزاد بود. با هزینه بیش از 10 میلیارد دلار، این دستگاه برای اصلاح شکست بازار طراحی شده است – دقیقاً برعکس آنچه مولیگان و فیلیپسون ادعا می‌کنند. شکست بازار عدم انگیزه برای شرکت‌های خصوصی برای اختراع و توزیع واکسن بود، احتمالاً به این دلیل که هزینه‌ها و خطرات در صورت موفقیت نمی‌تواند بازگشت را توجیه کند. دولت با پرتاب پول به شرکت‌ها، تضمین بازار و ارائه مشاوره و هماهنگی فنی وارد عمل شد.

هرگاه اقدامات یک نماینده خصوصی باعث هزینه‌های اجتماعی فراتر از هزینه‌های خصوصی شود، شکست بازار رخ می‌دهد. چنین مواردی در همه‌جا وجود دارد. وقتی مردم منطقی و غیراخلاقی هستند (همان‌طور که معمولاً اقتصاددانان تصور می‌کنند)، آن‌ها هر انگیزه‌ای دارند تا زباله‌ها را در رودخانه‌ها بریزند، سریع‌تر ازآنچه برای عابران پیاده، دوچرخه‌سواران و سایر رانندگان ایمن است رانندگی کنند و در صورت احساس خوب برای رفتن، بیماری‌های مسری را به دیگران منتقل کنند. بیرون تنها چیزی که از شکست بازار جلوگیری می‌کند، قانونی است که توسط دولت ایجاد و اجرا می‌شود. این ایده که “شکست‌های دولت” بیشتر یا بدتر از شکست‌های بازار هستند، ناسازگار است. بدون دولت، چیزی جز شکست بازار وجود نخواهد داشت.

درست است که دولت‌ها اشتباه می‌کنند. شاید چین آزمایشگاه ووهان را به‌طور ناکافی تنظیم کرده باشد، یا دولت آمریکا بدون احتیاط وجوهی را به آزمایشگاه خارجی ارسال کرده است بدون این‌که ابتدا مطمئن شود که با خیال راحت کار می‌کند؛ اما جایگزین چیست؟ محققانی در سراسر جهان در حال مطالعه و اصلاح ویروس‌های خطرناک به‌منظور ایجاد واکسن و درمان علیه آن‌ها هستند. وقتی با خیال راحت انجام شود، این کار ارزشمند است. در یک بازار آزاد برای چنین تحقیق و توسعه، دولت هیچ مقررات ایمنی را به آزمایشگاه‌های خصوصی اعمال نمی‌کند. به محققان (و هر شخص دیگری) اجازه داده می‌شود هر طور که دوست دارند عمل کنند.

آیا این واقعاً می‌تواند همان چیزی باشد که مولیگان و فیلیپسون از آن حمایت می‌کنند؟ واضح است که تنها راه‌حل برای شکست دولت، سیاست بهتر دولت است، نه سیاست دولت. حذف مشارکت دولت در تحقیقات واکسن – چه برای ترویج و چه برای تنظیم آن – فاجعه‌بار خواهد بود.

ممکن است مولیگان و فیلیپسون استدلال کنند که سازمان غذا و داروی ایالات‌متحده یا مراکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌ها باید لغو شود یا از لغو محدوده وسیعی از قوانین فدرال و ایالتی که مقامات بهداشت عمومی برای تعطیلی مشاغل و اعمال ماسک استفاده می‌کردند، حمایت می‌کردند. دستورات این آژانس‌ها و اساسنامه به دولت اجازه می‌دهد تا مشکلات بهداشت عمومی، ازجمله بیماری‌های واگیردار را حل کند.

مجوز اورژانس FDA برای غلبه بر تردیدهای مردد واکسن مهم بوده است، درحالی‌که دستورالعمل‌های CDC-هرچند ممکن است ناامیدکننده باشد-به مقامات بهداشت عمومی محلی کمک کرده است تا گزینه‌های آن‌ها را درک کنند. این مداخلات دولتی یک موهبت الهی برای مشاغل بوده است که در تعیین نحوه برخورد با کارکنان و مشتریان بر آن‌ها متکی بوده‌اند. (برخلاف ادعای مولیگان و فیلیپسون، مشاغل به‌تنهایی این موارد را تشخیص ندادند)

در بیانیه‌ای قابل‌توجه، مالیگان و فیلیپسون می‌نویسند: “سیاستمداران، سیاست مالیاتی را به نفع گروه‌های ذی‌نفع تدوین می‌کنند، اما بخش خصوصی با جایگزینی فعالیت‌هایی که مالیات کمتری ندارند، چنین شکست‌هایی را اصلاح می‌کند.” ظاهراً این راه دیگری است که “بازارها” ما را از “شکست دولت” نجات می‌دهد.

اما درواقع، وقتی اقتصاددانان از کلمه “مالیات” استفاده می‌کنند، منظور آن‌ها فقط مالیات بر درآمد نیست، بلکه به‌طورکلی به تحریم‌های اعمال‌شده علیه آلاینده‌ها، کلاه‌برداران، مجرمان، رانندگان بی‌پروا، مؤسسات مالی که پول مشتریان خود را به خطر می‌اندازند، اشاره می‌کنند و هرکس دیگری که باعث آسیب رساندن به دیگران شود. وقتی بازیگران خصوصی با جایگزینی فعالیت‌های کم مالیات اما عملکردی مشابه، به آن “آربیتراژ قانونی” می‌گویند و هر زمان که فعالیت مالیاتی مانند آلودگی باعث آسیب شود (همان‌طور که معمولاً اتفاق می‌افتد) یک مشکل بزرگ است.

بحث “دولت بد-بازار خوب” در دهه 1980 خوب اجرا شد؛ اما با بحران مالی 2008، هنگامی‌که دولت “خوب”، به رهبری فدرال رزرو ایالات‌متحده، بازارهای مالی را از خود تخریب ناشی از مقررات زدایی که توسط طرفداران بازار آزاد ترویج شده بود، نجات داد. ضربه دیگری با این همه‌گیری وارد شده است که به‌احتمال‌زیاد در یک بازار رایگان (مرطوب) در ووهان ظاهر شد، جایی که مردم می‌توانستند بدون توجه کافی به خطر عفونت جانوری، حیوانات زنده خریدوفروش کنند.

برنامه‌ها و مداخلات دولتی مانند دستور ماسک به کاهش بدترین اثرات همه‌گیری کمک کرده است. دستاورد اصلی ترامپ استفاده از دولت برای ایجاد شرایط برای توسعه سریع واکسن بود. شکست عمده وی ادامه ندادن و تضعیف تلاش‌های دولت‌های ایالتی و محلی برای کنترل همه‌گیری بود.

مولیگان و فیلیپسون اقتصاددانان برجسته‌ای هستند. اسرارآمیز است که آن‌ها بدترین شکست بازار در چند دهه گذشته را فرصتی برای استدلال این می‌دانند که بازار مشکلات ایجادشده توسط دولت را حل می‌کند. این نوع استدلال به‌سختی اقتصاد بازار آزاد را از آخرین شکست‌های اخلاقی و فکری خود نجات می‌دهد و تنها با ایجاد آمادگی دولت‌ها برای مقابله با موج دیگر عفونت‌ها، سردرگمی عمومی را ایجاد می‌کند.

نویسنده : هیئت تحریریه دانشگاه کارآفرین

گسترش برند، یک شمشیر دو لبه!

استراتژی درست برند سازی، تسلط بر بازار

يکی از نتایج دوره رونق در دهه نود در سراسر دنیا تنوع، تکثر و تعدد کسب‌وکار، محصولات و برندهایی است كه هر بنگاه ارائه مي‌كند. رونق قراردادهاي ادغام و تملیک (M&A) و خریدوفروش برند نمونه‌های شناخته‌شده این دوره رونق اقتصادي می‌باشند. امروزه بسیاري از بنگاه‌ها، بهاي این فرصت شناسی را با مجموعه‌ای از محصولات، برندها و کسب‌وکارهایی به دست آورده‌اند که درنهایت همپوشانی دارند و با یکدیگر براي به دست آوردن مشتريان و منابع بنگاه رقابت می‌کنند.

در اقتصادهاي با رشد سریع و بالا، محصولات جدید و برندهاي در حال ظهور به‌هرحال بازاري براي عرضه تفاوت‌هایشان پیدا می‌کنند و از نظر عملکرد مالی و بازار نیز در سبد ارزش سهامداران جایی به خود اختصاص می‌دهند؛ اما در شرایط سخت اقتصادي زمانی که مشتریان پول کمتري براي خرج کردن دارند و به دنبال بهترین محصول و برند براي تأمین خواسته‌ها و نیازهایشان هستند، ارزیابی سبد برندها و محصولات به معیارهاي دقیق‌تری براي ارزیابی نیاز دارند.

بدین جهت درحال حاضر مهم‌ترین سؤال پیش روي مدیران در بنگاه‌های بزرگ که مجموعه‌ای از محصولات و برندهاي متنوع را در سبد خود دارند، عبارت است از «چگونگی تخصیص بهینه منابع مالی و انسانی به برندهاي مختلف در جهت افزایش ارزش سهامداران.»

بدین جهت است که امروزه مدیریت سبد برند به موضوع مورد بحث مدیران ارشد بنگاه‌ها در همه برنامه‌ریزی‌های استراتژیک تبدیل‌شده است. تمام تحقیقات موجود نشان‌دهنده تأثیر مدیریت درست برند بر  عملکرد بنگاه‌ها در بازار می‌باشد. این مطالعات نشان می‌دهد که بیشترین نرخ آورده ارزش ویژه برند  ROI بنگاه انعکاس می‌یابد (در بنگاه‌هایی با برندهاي با ارزش ویژه بالا متوسط نرخ ROI تا 30 درصد افزايش و در بنگاه‌هایی که با بیشترین کاهش در ارزش ویژه برند خود مواجه بوده‌اند نرخ ROI تا 10 درصد كاهش را نشان می‌دهد.) بدین جهت هدف اصلی در بنگاه‌هایی که استراتژی‌های رشد خود را بر تملیک، معرفی و توسعه برندهاي جدید و توسعه سبد فعالیت‌ها متمرکز می‌سازد، عبارت است از تحصیل بیشترین ارزش از برندهاي موجود از طریق سازمان‌دهی و مدیریت بهتر برندها و رابطه داخلی آن‌ها در سبد برند.

لذا ما به ابزارهایی احتیاج داریم که امکان ارزیابی مجدد و تعیین تناسب بهینه برندها در سبد برندها را فراهم سازد. این مهم در غالب «استراتژي معماري برند» و «مدیریت سبد برند» تعریف می‌شود.

شناخته‌شده‌ترین انواع معماري برند عبارت‌اند از خانه برندي (Branded House) و خانه برندها (House of  Brands) كه در دو سر طيف معماري برند قرار دارند.

• خانه برندي:

در اين معماري يك برند اصلي (Master Brand) طيف گسترده‌ای از فعالیت‌ها و  محصولات را پوشش می‌دهد که ممکن است با زیر برنده‌هایی شناخته شوند. این زیر برندها به روشن‌تر شدن بیشتر جایگاه برند بنگاه کمک می‌کند. بنگاه‌هایی مانند بوئینگ و IBM  سعی دارند در غالب یک برند بر بازار خود مسلط شوند.

• خانه برندها:

در معماري خانه برندها، بنگاه مجموعه‌ای از برندهاي منفرد را در مالكيت دارد. در اين حالت هر برند به‌تنهایی به دنبال بهينه‌سازي سهم بازار و برگشت‌های مالي خود مي‌باشد. در اين معماري فرض بر اين است كه مجموع عملكرد برندهاي مستقل بزرگ‌تر از زماني است كه همه آن‌ها تحت عنوان يك برند (بنگاه) فعاليت مي‌كنند. شرکت‌های P&G، جنرال موتورز، Unilever‌ نمونه‌هاي شناخته‌شده و موفق اين معماري برند هستند.
با توجه به نمونه‌هاي موفق و ناموفق در هر دو نوع معماري فوق، هيچ يك از دو استراتژي ذاتاً بر ديگري اولويت و ارجحيت ندارد، بلكه مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده اولويت عبارت است از انتخاب آگاهانه معماري، يعني تعريف مشخص از معماري بر اساس درك درست مکانیسم‌های بازار، استراتژي برند رقبا و هماهنگي با اهداف داخلي بنگاه.

انتخاب معماري برند یک تصمیم استراتژیک است با هدف ترویج تک‌تک محصولات و گروه‌های محصول و تبدیل نمودن برند به سرمایه در بلندمدت انجام می‌شود. مرور تصمیمات بنگاه‌ها در رابطه با استراتژی‌های معماري برند در دهه‌های 70 و 80 میلادي نمایانگر گرایش شدید به چند برندي (Multi-Branding) می‌باشد. به‌طور مثال در سال 1981 شركت 3M در حدود 240 برند جديد ايجاد و ثبت مي‌نمايد. از سال 1990 به‌مرور شاهد دگرگوني در معماري برند بنگاه‌ها هستیم به‌طوری‌که در سال 1991 شركت 3M فقط 4 برند جديد را معرفي مي‌كند كه اين موضوع براي شركت نستله نيز به‌طور مشابه اتفاق می‌افتد. عامل اصلی این تغییر استراتژی، تحول نگرشی به ماهیت و جایگاه برند در بنگاه می‌باشد. پذیرش برند به‌عنوان مهم‌ترین دارائی نامشهود بنگاه ضرورت تغییر استراتژی برند را فراهم نموده است. درواقع بنگاه‌ها با سرمایه‌گذاری روی تعداد محدودتری برند سعی دارند ارزش ویژه خود را از طریق نوآوری مستمر و توسعه خط تولید و گروه محصول در نزد مشتریان افزایش دهند و درنتیجه با افزایش نرخ برگشت سرمایه ارزش بیشتری برای سهامداران ایجاد نمایند. بنابراين امروزه سؤال «چه برند يا نام جديد را انتخاب كنيم؟» با سؤال «كدام محصول جديد را با کدام‌یک از برندهاي موجود بايد ارائه كرد؟» تغییریافته است. در ارزيابي سبد برندها، بسياري از بنگاه‌هایی كه داراي سبد بسيار متنوعي از برندها مي‌باشند (مانند P&G، Unilever، Nestle) دريافته‌اند كه برخي برندهاي آن‌ها فقط بخش كوچكي از بازار (Niche) را پوشش مي‌دهند و درنتیجه سهم كوچكي در درآمد و سود شركت به خود اختصاص داده‌اند. به‌طور مثال در سال 1994 در شركت P&G با حدود 250 برند، 10 برند بيش از 50% سهم فروش شركت را به خود اختصاص داده‌اند. در شركت Unilever‌ با بيش از 1600 برند، 1200 برند فقط حدود 8% سهم فروش شركت را به خود اختصاص داده‌اند. با توجه به اين شواهد امروزه شاهد عقلايي كردن روند برند سازي در شرکت‌ها می‌باشیم. بررسي تغييرات صورت گرفته در استراتژی‌های معماري برند و شناسايي روندهاي حاكم در اين مورد نشان می‌دهد: «تحول و حركت به سمت خانه برندي (Branded House) مي‌باشد.»

همين تغيير نگرش به اهميت جايگاه برند بنگاه (Corporate Brand) باعث شده است بسياري از شرکت‌ها به‌مرور به دنبال پررنگ كردن جايگاه برند اصلي خود باشند. به‌عنوان‌مثال شركت Unilever سعي كرده است بر روي همه محصولات خود نام Unilever‌و لوگوي U را كه سمبل اين شركت مي‌باشد، به صورت مشخص درج نمايد. يكي از دلايل آن اين است كه توسعه برند بنگاه بسیار کم‌هزینه‌تر بوده و می‌تواند امکان استفاده از صرفه‌های مقیاس را بخصوص در بازارهای جهانی فراهم نماید. با توجه به این تحولات سه الگوي کلی در رابطه با معماري برند بنگاه شناسایی‌شده‌اند:

1. ساختار تحت تسلط برند بنگاه
2. ساختار تحت تسلط برند محصول
3. ساختار ترکیبی شامل برند بنگاه و برند محصول

در همين راستا Aaker  و Joachimstahler   با تأکید بر نقش اهرمي برند بنگاه، هفت نوع ساختار براي معماري خانه برندي پيشنهاد مي‌دهد (اهرم سازي برند بنگاه به معناي تأکید بر آن ویژگی‌های بی‌نظیر و ممتازي است که براي مشتري ایجاد ارزش می‌کند. درنتیجه با گسترش برند، ارزش ویژه ایجادشده و شهرت موجود برند بنگاه از طریق انتقال تصویر برند به برندهاي محصول و یا محصولات جدید براي بنگاه ایجاد ارزش می‌نماید.) نمودار زير طیف گسترده‌ای از معماري برند بنگاه از «تک برندي» (برند بنگاه به‌عنوان تنها عامل وحدت) تا «برند بنگاه» به‌عنوان سایه و یا ظهر نویس ضمنی را  دربر می‌گیرد.

در بررسي معماري برند هر شركت بايد نخست به سؤالات زير پاسخ داد:

• معماري برند بنگاه موردنظر چیست و چه باید باشد؟
• آیا پیاده‌سازی معماري خانه برندي در شرکت موردنظر (نام شركت به‌عنوان برند ظهر نویس ضمنی در این مرحله) می‌تواند باعث افزایش ارزش ویژه برندهاي محصول و درنتیجه افزایش ارزش سهامداران شركت در بازار گردد؟
• شرایط لازم براي معرفی برندهاي جدید در بازار چیست؟
• آیا محصولات جدید باید با برندهاي جدید ارائه شوند و یا باید به‌وسیله برندهاي موجود به بازار عرضه مي‌شوند؟

براي پاسخگویی به سؤالات فوق و تدوین راهکارهاي مناسب براي مدیریت برندها در جهت ایجاد ارزش ویژه براي مشتریان و درنتیجه ایجاد ارزش براي سهامداران لازم است فرآیند ایجاد ارزش ویژه برند (مدیریت استراتژیک برند) و مدیریت سبد برند را در بنگاه به‌اختصار موردبررسی قرار دهیم تا امکان پاسخگویی به سؤالات فوق و مدیریت سبد برند شركت در طول زمان فراهم گردد.

مفهوم معماری برند

هدف اصلی پیاده‌سازی استراتژی برندینگ، ساخت یک برند قدرتمند است. چراکه داشتن یک برند قوی، درنهایت به افزایش نرخ بازگشت سرمایه‌ی کسب‌وکارها منجر می‌شود.

معماری برند یا Brand Architecture چگونگی سازمان‌دهی، مدیریت و ورود به بازار را برای تمامی برندهای یک سازمان تدوین کرده و پیاده‌سازی استراتژی‌های برندینگ را ساده می‌کند. معماری برند را می‌توان به صورت بیرونی استراتژی گسترش کسب‌وکار دانست. معماری برند در صورتی کارآمد است که با توجه به شناخت صحیح از بازار و استراتژی برند رقبا به درستی تعریف و تدوین شده و با اهداف و چشم‌انداز کسب‌وکار شما هم‌راستا باشد. مدل‌های متنوعی از معماری برند موجودند. در این مقاله به معرفی ۳ مدل مشهور در معماری برند می‌پردازیم.

• خانه برندی Branded Houseo

در معماری Branded House یا Corporate Brand Architecture کمپانی اصلی به‌عنوان منبع اصلی هویت تمام برندها قرار گرفته و به عبارتی مانند برند مادر، به برندهای زیرمجموعه خود اعتبار می‌بخشد. در این حالت استراتژی هریک از محصولات جداگانه اما هم‌راستا با برند مادر تدوین می‌شود و غالباً نام برند مادر یا بخشی از آن را به دوش می‌کشند. برای مثال: خانواده محصولات برند اپل شامل iPhone, iPad, iTunes iCloud و… دارای سبک معماری Branded House هستند. مثال دیگری از Branded House کمپانی گوگل است که زیرمجموعه‌های زیادی از جمله,Google Drive, Google Translate, Google Calendar, Gmail, Google News و… دارد.

• خانه برندها House of Brands

در این سبک از معماری برند، بر خلاف مدل قبلی برندهای زیرمجموعه دارای هویت مستقل بوده و کاملاً جداگانه عمل می‌کنند. ممکن است این برندها از جهت محصولات و خدمات و سهم بازار بسیار متفاوت باشند. در معماری House of Brand صحبتی از برند مادر به میان نمی‌آید و در بسیاری از موارد ممکن است حتی مصرف‌کنندگان با وجود وفاداری به برند زیر مجموعه، برند مرجع را نشناسند. برای مثال، کمپانی P&G برند مرجع برندهای معروف Tide, Pampers, Gillette, Head & Shoulders, Crest Always و … است. همچنین برندهای Snickers, M&Ms, Orbit, Extra, Twix و … برندهای زیرمجموعه‌ی برند Mars هستند.

• Hybrid

در این سبک از معماری برند از ترکیب دو مدل فوق استفاده می‌شود، به‌گونه‌ای که برند مرجع، برندی شناخته‌شده است و خودش به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌ها فعالیت کرده و برندهای زیرمجموعه‌ی دیگر با گذشت زمان به صورت مستقل گسترش می‌یابند. برندهایی مانند Pepsi-co و Amazon و Coca-Cola از استراتژی ترکیبی برای گسترش برند خود استفاده می‌کنند. معمولاً زمینه‌ی به‌کارگیری استراتژی ترکیبی هنگامی فراهم است که یک برند مشهور و قدرتمند، محصول خود را روانه‌ی بازار کرده ‌است و تمایل دارد کسب‌وکار خود را با تولید محصولات متفاوت، گسترش داده و یا به‌طور مستقل به بخش‌های جدیدی از بازار ورود کند.

گسترش برند، یک شمشیر دو لبه!

به‌طورکلی می‌توان گفت گسترش برند شمشیری دو لبه است و انتخاب نوع معماری برند، نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در موفقیت استراتژی‌های برندینگ و توسعه‌ی برند دارد. برای مثال انتخاب استراتژی Branded House به صورت پیش‌فرض می‌تواند ریسک کمتری در مقایسه با مدل‌های House of Brands و ترکیبی داشته باشد و مدیریت آن ساده‌تر خواهد بود.

لازم است بدانید استراتژی‌های گسترش برند یا Brand Extension الزاماً موفقیت‌آمیز نیستند. در ادامه جهت آشنایی بیشتر با پیامدهای گسترش برند و ریسک‌های آن، به توضیح دو مفهوم Brand Cannibalization  و Brand Delusion می‌پردازیم.

توهم برند   ( Brand Delusion)

این پدیده زمانی اتفاق می‌افتد که یک برند در استراتژی‌های گسترش برند خود اشتباه عمل کرده و با ورود به بخش‌های نامربوط بازار به هویت برند اصلی و پرچم‌دار خود آسیب می‌رساند. برای مثال، کمپانی Levi’s برندی سرآمد در تولید پوشاک راحت، بادوام و مناسب برای استفاده‌ی روزانه است. در اوایل دهه‌ی 1980 میلادی، برند Levi’s با وجود سهم بازار وسیع تصمیم به گسترش هرچه بیشتر آن گرفت. یکی از استراتژی‌های گسترش این برند تولید کت‌های کلاسیک مردانه بود. این محصول هویتی متفاوت از برند Levi’s داشت و به همین سبب مشتریان نتوانستند به آن اعتماد کنند. درنتیجه نه‌تنها این استراتژی موفقیت‌آمیز نبود، بلکه سبب شد به چهره‌ی شناخته‌شده‌ی این برند معروف خدشه وارد شود.

 برند خوار   Brand Cannibalization

پدیده‌ Brand Cannibalization یا برند خوار هنگامی رخ می‌دهد که پس از گسترش برند، محصول جدید بخشی از سهم بازار محصولات قبلی برند مرجع را از آن خود می‌کند. توجیه شرکت‌ها برای انجام این کار این است که اختصاص یافتن بخش اعظم فروش به محصول یا برند جدی نرخ بازگشت سرمایه را بیشتر افزایش می‌دهد. بااین‌حال، ممکن است استراتژی هدایت مشتریان در قیف فروش به سمت محصول جدید همواره درست از آب درنیامده و به شکست منجر شود. به‌عنوان‌مثال، گسترش برندهای اکتیو و اوه که هویت نسبتاً مشابهی در ذهن مخاطبان خلق کرده‌اند، می‌تواند مثال موفقی از Brand Cannibalization برای شرکت گلرنگ باشد.

در بازارهاي  پر از رقابت امروزي يكي از مهم‌ترین مطلوبيت­هاي مشتري در انتخاب يك محصول نام تجاري معتبر است. در بسياري از بازارها نام تجاري هويت ويژه­اي براي يك محصول می‌آفریند و کالاها را به گروه خاصي از جامعه پيوند می‌دهد. از نظر روانشناسي این‌گونه كالاها علاوه بر كاربرد ظاهري، براي مشتري تشخص و اعتماد به همراه دارند. ازاین‌رو مشتري آماده است بهاي متفاوتي براي آن بپردازد. تعريف انجمن بازاريابي آمريكا از نام تجاري بيان مي­دارد یک نام تجاري، به یک محصول یا خدمت ابعادی را اضافه می‌کند تا آن محصول یا خدمت را از سایرین متمایز گرداند. این تمایز می‌تواند کارکردی منطقی، یا ملموس و یا حتی غیرملموس داشته باشد.

در پایان می‌بایست به این موضوع اندیشید که چگونه برندها راه خود را در بازار پیدا می‌کنند. مسلماً با دانش موجود در خصوص برند سازی این موضوع اتفاقی یا ارگانیک نخواهد بود و بر پایه چارچوب و مدل‌های مشخصی که به آن برند سازی مکانیک گفته می‌شود، ایجاد می‌گردد. در شماره‌های آتی در خصوص روش‌های نفوذ برندها در قلب مشتریان و تسلط یافتن بر احساس مشتریان بیشتر صحبت خواهیم کرد.

نویسنده: محمدرضا مقیمی

پژوهشگر حوزه کسب‌وکار

 COVID-19، انتظار تغییرات جدی در زنجیره‌های تأمین جهانی

 لزوم به‌کارگیری استراتژی تنوع در زنجیره تأمین

​​​​​​در میان عدم قطعیت جهانی در پی شیوع کرونا ویروس ‏(COVID-19) کارشناسان زنجیره تأمین یک تغییر سازمانی عمده را در این صنعت پیش‌بینی می‌کنند. ​درنتیجه این بیماری همه‌گیر، بسیاری از شرکت‌ها و کشورها در معرض آسیب‌ قرار دارند. آن‌هایی که به تعداد محدودی از شرکای تجاری متکی هستند با موجی از چالش‌ها درنتیجه بسته شدن گسترده شهر و قرنطینه مواجه هستند.​شیوع ویروس کرونا تأثیری عمیق روی کسب‌وکارهایی گذاشته است که زنجیره‌ی تأمین بین‌المللی دارند. چینی‌ها تصمیم گرفته‌اند برای جبران خسارت‌های ناشی از شیوع ویروس، تولید را در کارخانه‌های خود افزایش دهند. کسب‌وکارهای وابسته به زنجیره‌ی تأمین چین، هنوز در وضعیت نامشخص و ناایمن قرار دارند. درواقع، تحلیل‌ها و برنامه‌ریزی‌های آن‌ها برای تأمین قطعات و مواد اولیه بسیار تحت تأثیر تصمیم چینی‌ها قرار دارد.

از اواخر ژانویه، چین کارخانه‌های خود را تعطیل کرد و به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین اقتصادهای جهان، این توقف در تولید به‌طور جهانی زنجیره‌های تأمین را قطع کرده است. در سال 2003، زمانی که ویروس SARS شکست خورد، چین تنها ۴% از تولید ناخالص داخلی جهان را تشکیل می‌داد. امروزه این نسبت در حدود 20% است. ​این رشد از سرمایه‌گذاری خارجی با تمرکز ویژه‌بر بخش تولید به‌دست‌آمده است. بااین‌حال، کارشناسان پیش‌بینی می‌کنند که یک تغییر ناگهانی و شدید را در شرکت‌هایی که به دنبال کاهش ریسک‌ و بومی‌سازی زنجیره‌های تأمین آن‌ها  هستند، به‌ویژه در میان شرکت‌های دارای فن‌آوری و داروسازی خواهند دید. ​

کاپری معتقد است اگرچه چین به‌تدریج در حال بازگشت به کار است اما ممکن است ماه‌ها طول بکشد تا عملیات را افزایش دهد و خسارات را جبران کند گفت: ما شاهد بازسازی عظیم زنجیره‌های تأمین خواهیم بود. مشاوره کلوپفل Kloepfel)) بیان می‌کند که با 81% اعتماد به تأمین‌کنندگان چین،​ یک‌سوم شرکت‌ها مشتریان بزرگ چینی دارند.

افزایش ریسک‌های زنجیره تأمین

با رسیدن مرکز این بیماری به اروپا و آمریکا، تأثیرات آن نیز افزایش‌یافته است. به گفته کارشناسان، تعداد زیادی از تولیدکنندگان به دلیل شیوع بیماری، در تأمین مشکلات فراوانی خواهند داشت. به دنبال اولین موج اختلال در زنجیره تأمین از چین، اختلالات بیشتری از کره جنوبی و ژاپن به وجود آمد. با افزایش موارد ابتلا به COVID-19 در اروپا و آمریکا، زنجیره تأمین ممکن است ضربه دیگری را متحمل شود. با گسترش شیوع جهانی COVID-19، حتی اگر شرکت‌های تولیدی چینی کار خود را در مقیاس کامل ازسر گیرند، کشورها و مناطق دیگری ممکن است دومین ضربه را از افت عرضه شریک تجاری خود و بالعکس دریافت کنند.​ با ایجاد مجدد زنجیره‌های تأمین دیگر، چین همچنان یک بازار مهم برای زنجیره‌های تأمین خواهد بود، بااین‌حال شرکت‌ها ممکن است به دنبال متنوع ساختن استراتژی خود در هنگام تهیه منابع باشند. کاپری گفت: من فکر نمی‌کنم که همه‌چیز به حالت عادی برگردد، همان‌طور که در طول چند دهه گذشته آن‌ها را تجربه کرده‌ایم. ما اکنون در عصر جدیدی هستیم و مفهوم جهانی‌شدن با چیزی که درگذشته می‌دانستیم به پایان رسیده است. ​

COVID-19: انجام یک تجارت با پیوندی گمشده

متیو ساتون، شریک تجاری و متخصص زنجیره تأمین در شکسپیر مارتینو، در مورد چالش‌های فعلی پیش روی زنجیره‌های تأمین در میان گسترش کرونا ویروس چنین بحث می‌کند: با گسترش ویروس کرونا، تعداد زیادی از سازمان‌ها باید به‌طور موقت تعطیل شوند. درنتیجه، زنجیره‌های تأمین تحت‌فشار قرار می‌گیرند که منجر به ناتوانی شرکت‌ها در انجام تعهدات قراردادی می‌شود. خب، چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟ ​

چین دومین اقتصاد بزرگ جهان است و به‌عنوان تولیدکننده پیشرو، برای زنجیره‌های تأمین بسیاری از شرکت‌ها حیاتی است. اقدامات سخت‌گیرانه قرنطینه که در آنجا اجراشده است منجر به اختلال اقتصادی هم در سطح کشور و هم در سطح جهانی شده است. با گسترش ویروس، تأثیر آن بر زنجیره‌های تأمین شدیدتر خواهد شد.

​​​​​​​​برای کسب‌وکارهایی که از انجام تعهدات قراردادی ناتوان می‌شوند، عاقلانه است که موارد “فورس ماژور ” را در نظر بگیریم که عمدتاً در قراردادها گنجانده‌شده است. قیودی از این نوع، یک یا هر دو طرف قرارداد را از انجام تعهداتشان معاف می‌کند تا زمانی که رویداد اختلال فراتر از کنترل منطقی باشد. بااین‌حال، عبارت بندی این بند مهم است. ​

گاهی اوقات، اپیدمی‌ها یا فوریت‌های مدنی به‌طور صریح در مقررات عمده ذکر می‌شوند، اما می‌توانند کلی‌تر باشند. اگر چنین باشد، سازمان‌ها باید ارزیابی کنند که آیا این بند رویدادی مانند شیوع کرونا ویروس یا هرگونه محدودیت دولتی را پوشش می‌دهد یا خیر؟ همچنین شرکت‌ها باید به خاطر داشته باشند که در کل یک ماده‌قانونی فقط در صورتی می‌تواند مورد استناد قرار گیرد که وضعیت به‌طور کامل مانع از اجرای تعهدات قراردادی شود، نه اینکه انجام آن‌ها را دشوارتر یا پرهزینه‌تر کند. ​

زمان‌بندی یکی دیگر از ملاحظات ضروری است، زیرا ادعای حفاظت از یک ماده‌قانونی اغلب نیازمند آن است که طرف قرارداد دیگر در اسرع وقت از این مسئله مطلع شود. طرفین متأثر باید نشان دهند که آن‌ها به‌طور منطقی عمل کرده‌اند تا تأثیر رویداد قوه قهره را کاهش دهند، برای مثال از طریق فرآیندهای بازسازی یا اجرای برنامه‌های احتمالی. ​

هنگامی‌که یک کسب‌وکار با موفقیت یک ماده‌قانونی را به کار می‌گیرد، تعهدات قراردادی طرف متأثر تا زمانی که اختلال پایان یابد و طرفین بتوانند دوباره عملکرد قرارداد عادی را آغاز کنند، معلق می‌شود. بااین‌حال، برخی از مقررات شامل حق فسخ قرارداد در صورتی است که وقفه به مدت طولانی‌تری از زمان تعیین‌شده ادامه یابد.

برای کاهش خطر اختلال در آینده، شرکت‌ها باید زنجیره‌های تأمین خود را بازبینی کنند. با نگاشت جریان بالادست تأمین‌کنندگان، شرکت‌ها می‌توانند آسیب‌پذیری‌های موجود در زنجیره تأمین را شناسایی کرده و معیارهایی را برای کاهش مشکلات بالقوه در نظر بگیرند. این امر ممکن است مخصوصاً در صورتی مهم باشد که یک شرکت به یک تأمین‌کننده خاص، یا یک منطقه خاص وابسته باشد. ​

هر کسب‌وکاری که فشار شیوع بیماری کرونا ویروس را احساس می‌کند باید به بررسی مقررات قوه قهره در قراردادهای خود بپرداز. علاوه بر درک چگونگی تعریف ماده در قرارداد، شرکت‌ها نیز باید مراحل بعدی موردنیاز خود برای استناد به ماده و هرگونه عواقب ناشی از آن را موردبررسی قرار دهند همچنین می‌بایست در خصوص بازنگری مجدد زنجیره‌های تأمین اقدام نمایند تا اثرات منفی فشارها را حتی‌الامکان کاهش دهد. درنهایت ویروس کرونا تمام خواهد شد و زمانی که این امر اتفاق افتد، شرکت‌ها باید بررسی زنجیره تأمین و برنامه‌های مستمر خود را در نظر بگیرند تا اطمینان حاصل کنند که در صورت بروز اختلال مشابه در آینده آماده خواهند بود.​

از همه این‌ها گذشته، مشکل اصلی شرکت‌های دارای زنجیره‌ی تأمین جهانی در زمان و چگونگی بازگشت نیروی انسانی به کاردیده می‌شود. بسیاری از کارشناسان آینده‌ی تقاضای صنعت و زنجیره‌ی تأمین را نامشخص می‌دانند. تنها نکته‌ مشخص و مطمئن در پیش‌بینی‌ها این است که قطعاً رفتار خرید در بازارهای جهانی و زنجیره‌های تأمین پس از شیوع ویروس کرونا تغییر خواهد کرد.

​

نویسنده: دکتر بهادر پارسیا

پژوهشگر حوزه زنجیره تأمین