نوشته‌ها

رؤیای یک کارآفرین (همانندجغد بیدار باشیم؟)

رؤیای یک کارآفرین

(همانندجغد بیدار باشیم؟)

 

اگه تصمیم جدی داشتی که یه کارآفرین بشی ، پس باید یک کفش آهنی پا کنی ، آذوقه‌ی کافی همراهت باشه و  ویتامین فراوون بخوری که مبادا توو این راه پرپیچ‌وخم و پر از اتفاقای قشنگ که قراره ببینیشون کم بیاری .

وقتی تصمیم گرفتی یه کارآفرین باشی، معمولاً یه تصویر قشنگی از نحوه‌ی انجام کارها توو ذهن خودت می‌چینی. ممکنه تصور کنی که پشت میز خودت نشستی ، گه گاهی تصمیم‌هایی می‌گیری و با اطمینان خاطر از اینکه تیم‌تون ثبات کسب‌وکار رو می‌تونه حفظ کنه به تعطیلات میری.

ممکنه هم تصور کنی که به‌سختی در حال کار کردن هستی و تا زمان تکمیل پروژه خودت به‌ندرت می‌تونی وقت استراحت پیدا کنی. که معمولاً این راه درست تره . چون یه کارآفرین معمولاً در شبانه‌روز همیشه زمان کم میاره تا اضافه. هر چیزی رو که میبینه مغزش جرقه میزنه. از هر فرصتی که پیدا می‌کنه نهایت استفاده رو میکنه.

آدمی که دیوانه‌وار کارآفرینی رو دوست داشته باشه، شبا که همه میخوابن ، تازه لپ تابشو بر میداره و میره توو اتاقش تا صبح به کار کردن مشغول میشه. توو محله‌ها، شبا چراغ اتاق‌هایی که داخلشون یه کارآفرین کله‌خر وجود داره تا صبح روشنه.

قانون هافستادر

 

قانون هافستادر میگه: «حتي با در نظر گرفتن قانون هافستادر، كارآفريني هميشه بيشتر از اون چیزی كه انتظارش رو داريد زمان مي‌بره». اين ضرب‌المثل احمقانه به نظر میرسه، اما كمي حقيقت عيني توو اين قانون نهفته هستش.

انسان‌ها (كارآفرينان، ساير افراد حرفه‌اي، يا كارگران) به‌طورکلی در تخمين زمان مهارت ندارن. قانون هافستادر اوایل در رابطه با کامپیوترهایی كه با اونا شطرنج‌بازی مي‌کردن مطرح می‌شد تا اینکه بخواد محاسبه كنه كه براي توسعه‌ي برنامه‌اي كه بشه توو بازي شطرنج قوي‌تر از انسان باشه چقدر زمان نياز داره. ولي زمان‌هايي كه تخمين زده مي‌شد هميشه غلط بود.

 

تعصب در خوش‌بين

تعصب در خوش‌بيني، يک اصل روان‌شناختي و يك تعصب شناختي ذاتي به شمار می‌ره كه تقریباً تا حدودي توو ذات افراد وجود داره و اساساً زماني اتفاق میوفته كه افراد خاصي فكر مي‌كنن نسبت به افراد مشابه در موقعيت‌هاي مشابه، نتايج مثبتي به دست میارن. مثلاً خيلي از آدم‌ها این اعتقاد رو دارن كه خيلي كم احتمال داره دچار سرطان بشن. اين امر مخصوص كارآفرينان نيست، بلكه به اين خاطر اين مثال رو زديم كه دست‌کم گرفتن مقدار زمان موردنياز براي انجام يك كار رو نشون بدیم.

كارآفرينان خاص به‌طور كل این اعتقاد رو دارن كه نسبت به ساير كارآفرينان توو موقعيت‌هاي مشابه، كمتر تحت‌فشار كارها قرار دارن.

«كارآفريني» به‌خودی‌خود يه نقش نيست. اگه از اين برچسب براي خود تون استفاده مي‌كنيد مطمئن باشيد كه نسبت به ديگران مي‌تونيد ايده‌هاي بيشتري خلق كنيد يا تصميمات بيشتري بگيريد، ولي درواقع كارآفريني تركيب نقش‌هاي مختلف زياد توو یه نقش هستش. شما نمي‌تونيد یه باره توو همه‌چیز تخصص داشته باشيد، پس عدم تخصص تون  توو حوزه‌هاي خاص باعث مي‌شه نتونيد زمان موردنیاز تون براي تكميل كار اون حوزه‌ها رو به‌درستی تخمين بزنيد.

شما هرگز خود تون رو معطل تخمين زمان نکنید، چون به‌عنوان يك فرد كارآفرين هرگز شغل تون رو خسته‌كننده، راكد، يا قابل پیش‌بینی نمي‌دونيد و همين‌ها خودش جاي شكر داره. پس به خاطر عدم توانایی خود تون توو تخمين صحيح زمان كار تون، شكرگزار باشيد.

وقتي مي‌خوايد براي جلسات، تعطيلات يا روز خود تون برنامه‌ريزي كنيد، زمان رو بيشتر از اونچه كه فكر مي‌كنيد نيازه در نظر بگيريد. این‌جوری مي‌تونيد از وقت‌هاي اضافه‌ي خود تون براي چك كردن ايميل يا معاشرت با كارآفرينان نمونه استفاده کنید.

 

کلام آخر

درنهایت میتونیم این‌جوری بگیم، که یه کارآفرین اگه بجای 24 ساعت شبانه‌روز 90-100 ساعت هم‌زمان داشته باشه بازم زمان واسه انجام کارهای روزمره رو هم کم میاره .

کارآفرینی حدومرز نداره ، اگه افتادی توو این مسیر پس باید تا انتهاش بری . کارآفرین معمولاً خودش رو فنای باقی هم گروهیاش میکنه ، یه راهی رو که معمولاً کسی جنم انجام دادن اون رو نداره ، اون ریسکشو به تن میخره و باهم گروهیانش مسیر رو ادامه می‌ده. یه مقدار زیادی نباید مثل بقیه‌ی آدم‌ها فکر کنی . یجورایی میشه گفت باید کله‌خر باشی تا موفق بشی. باید بتونی متفاوت عمل کنی ، متفاوت فکری کنی.

درنهایت اگه یه اِپسیلون توو وجودت این ویژگی‌ها رو داری، صبر نکن. سریعاً اقدام کن.  

 

نویسنده: نرگس سقازاده

پژوهشگر حوزه مدیریت کسب‌وکار

 

توسعه دانش کارآفرینی در دانشگاه جهت ارتقاء سطح آگاهی دانشگاهی

توسعه دانش کارآفرینی در دانشگاه جهت ارتقاء سطح آگاهی دانشگاهی

دانشگاه پنسیلوانیا- آمریکا

University of Pennsylvania

 

پنسیلوانیا در منطقه شمال شرقی ایالات‌متحده آمریکا واقع شده است و چهار فصل و آب‌وهوای قاره‌ای مرطوب دارد که در اکثر مناطق ایالت برقرار است (اما با طیف وسیعی از آب‌وهوای سرد به‌ویژه در مناطق کوهستانی آن). عمده شهرهای مرکزی (پرجمعیت) پنسیلوانیا شامل فیلادلفیا، پیتسبورگ، وهم‌آور، آلن‌تاون و پایتخت آن هریسنبورگ می‌باشند. دانشجویان بین‌المللی در پنسیلوانیا فرصت یادگیری در برخی از قدیمی‌ترین و معتبرترین کالج‌ها و سیستم‌های دانشگاه‌های دولتی کشور (ازجمله سیستم بسیار معتبر دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا که دارای بیش از ۲۰ دانشگاه در سراسر کشور است) را دارند تا از آن لذت ببرند. پنسیلوانیا به‌تنهایی بیش از ۱۰۰ کالج  چهارساله دارد. دانشجویان بین‌المللی که به مطالعات آموزش پزشکی علاقه‌مندند اغلب به فیلادلفیا می‌روند، زیرا آنجا محل برجسته‌ترین دوره‌های آکادمیک در این زمینه است.

دانشگاه پنسیلوانیا (University of Pennsylvania)، مشهور به یو. پن (UPenn)، دانشگاهی واقع در ایالت پنسیلوانیای آمریکا است. این دانشگاه از قدیمی‌ترین و معتبرترین دانشگاه‌های آمریکا و جهان به‌حساب می‌آید که در شهر فیلادلفیا قرار دارد، در سال ۱۷۴۰ توسط بنجامین فرانکلین تأسیس شد و اولین دانشگاه آمریکایی بود که هم رشته‌های کارشناسی و هم کارشناسی ارشد را ارائه می‌داد. این دانشگاه ازلحاظ قدمت، چهارمین دانشگاه قدیمی آمریکا محسوب می‌شود و دارای ۲۴ واحد آموزشی در سطح ایالت است. در رده‌بندی دانشگاه‌های عمومی در سطح کشور آمریکا توسط U.S.NEWS، این دانشگاه در رتبه ۴۸ قرار دارد. تعداد دانشجویان این دانشگاه از ۸۴۰۰۰ نفر فراتر می‌باشد که در واحدهای مختلف آموزشی این دانشگاه مشغول تحصیل می‌باشند و به همین علت دانشگاه جزو ۱۰ دانشگاهی است که دارای بالاترین شمار دانشجو در آمریکا می‌باشد. تعداد رشته‌هایی که در دانشگاه به دانشجویان ارائه می‌گردد بالغ‌بر ۱۶۰ رشته می‌باشد.

در ۱۰ سال اخیر، ۹ نفر از استادان و فارغ‌التحصیلان دانشگاه پنسیلوانیا موفق به کسب جایزه نوبل شده‌اند و در سال ۲۰۱۰ این دانشگاه در بین پنج دانشگاه برتر تحقیقاتی آمریکا جای گرفت.

از دانشکده‌های این دانشگاه می‌توان به دانشکده هنر و علوم، ارتباطات، دندانپزشکی، طراحی و نقشه‌کشی، مهندسی، آموزش، حقوق، پرستاری، پزشکی، علوم سیاسی، دامپزشکی و تجارت وارتون اشاره نمود. اکثر دانشکده‌های دانشگاه در رتبه‌های 1 تا 5 قرار دارند؛ به‌عنوان‌مثال دانشکده پرستاری این دانشگاه در طی سال‌های متوالی در رتبه‌های 1 تا 3 قرار می‌گرفت و یا رشته‌های مهندسی که در رتبه پنجم و دانشکده‌های پزشکی، دندانپزشکی و دامپزشکی که در میان 10 دانشکده برتر امریکا قرار دارند.

طبق گزارش U.S. News & World Report، در سال ۲۰۱۲، یو. پن رتبه ‌پنجم را در میان همه‌ دانشگاه‌های آمریکا به خود اختصاص داد و یکی از گزینشی‌ترین دانشگاه‌های ایالت پنسیلوانیا است.

از فارغ‌التحصیلان این دانشگاه می‌توان به افراد زیر اشاره نمود:

  • دونالد ترامپ: چهل و پنجمین رئیس‌جمهور ایالات‌متحده امریکا، فارغ‌التحصیل در رشته اقتصاد
  • ایوانکا ترامپ: دختر چهل و پنجمین رئیس‌جمهور ایالات‌متحده آمریکا، فارغ‌التحصیل در رشته اقتصاد
  • وارن بافت: کارآفرین، بازرگان، سرمایه‌گذار و نیکوکار آمریکایی دارای مدرک کارشناسی‌ارشد اقتصاد از دانشگاه پنسیلوانیا
  • ایلان ماسک: مهندس، مخترع، تاجر در صنایع پیشرفته و بنیان‌گذار شرکت تسلا موتورز و فارغ‌التحصیل کارشناسی اقتصاد
  • آنیل آمبانی: کارآفرین، سرمایه‌گذار و مدیر ارشد اجرایی هندی
  • محمت آز: پزشک و جراح قلب ترک‌تبار، فارغ‌التحصیل دانشگاه پنسیلوانیا

دانشکده وارتون، قدیمی‌ترین دانشکده‌ کسب‌وکار جهان است که با دارا بودن بیشترین اعضای هیئت‌علمی، به‌عنوان سومین دانشکده برتر جهان در ارائه‌ برنامه‌ MBA معرفی‌ شده است.

دانشکده وارتون دانشگاه پنسیلوانیا (Wharton School of the University of Pennsylvania) اولین دانشکده تخصصی کسب‌وکار جهان است که در سال ۱۸۸۱ با سرمایه‌گذاری جوزف وارتون تأسیس شد که مؤسسه‌ای خصوصی است که در رده‌بندی بهترین مدارس عالی مدیریت و اقتصاد در سال ۲۰۱۶، در رده‌ سوم و در رده‌بندی مؤثرترین تحقیقات دانشگاهی، در رده‌ اول جهان ایستاده است.

از اساتید برجسته این دانشگاه می‌توان به پروفسور سیمون کوزنت (که بعدها موفق به دریافت نوبل اقتصاد شد) درخصوص دستیابی به علم اطلاعات آماری درباره‌ تولید، قیمت‌ها، سرمایه‌گذاری و سرمایه‌های ملی و همچنین تئوری‌های مقیاس‌بندی چرخه‌ها و روندهای مفاهیم اقتصادی و روش‌های استاندارد اندازه‌گیری تولید ناخالص ملی و تولید ناخالص داخلی نیز اشاره کرد. پرفسور لارنس کلاین، یکی دیگر از استادان این دانشکده می‌باشد که او نیز جایزه‌ نوبل اقتصاد را دریافت کرده است و برای اولین بار تئوری‌های اقتصادی را با علم ریاضی ترکیب کرد و مدل اقتصادسنجی ایالات‌متحده را توسعه داد. دیگر اساتید این دانشگاه، مدل‌های بیمه و بازنشستگی مدرن بخش‌های عمومی و خصوصی سازمانی را بنا نهادند.

برنامه‌ آموزشی MBA دانشکده وارتون، بر یک هسته‌ فشرده و منعطف آموزش عمومی کسب‌وکار تمرکز دارد. در این دوره‌ها هیئت‌علمی دانشکده‌ وارتون با ایجاد شبکه‌ای از ایده‌ها، دانشجویان را با تفکرات استراتژیک آشنا می‌کند. برنامه MBA، ۱۹ رشته و بیش از ۲۰۰ واحد مدیریتی را شامل می‌شود. دانشجویان، یکی از این ۱۹ رشته را براساس تحصیلات، تجربه‌های شغلی و اهداف خود به‌عنوان تخصص مدیریتی انتخاب می‌کنند:

حسابداری، علوم آمار، آنالیز تجاری، مدیریت کارآفرینی، مدیریت محیط‌زیست، مالی، مدیریت بهداشت و درمان، استراتژی و علوم اقتصادی، مدیریت بیمه، علوم مدیریت، بازاریابی، بازاریابی و عملیات (رشته مشترک ترکیبی)، مدیریت مدرن چندملیتی، عملیات، اطلاعات و تصمیمات، اثربخشی سازمانی، املاک، مدیریت سازمانی، آمار و داده‌کاوی و مدیریت استراتژیک.

دانشجویان دوره‌ MBA، در سال اول تحصیلات خود باید بسته به رشته انتخابی، دروس اجباری را بگذرانند. روش تدریس، بر پایه‌ مطالعه‌ موردی و تحقیقات گروهی شکل‌ گرفته است و دانشجویان باید در ترم اول تیم‌های ۵ یا ۶ نفرِ تشکیل بدهند و پروژه‌ انتخابی خود را انتخاب کنند که تا ترم دوم سال اول ادامه خواهد داشت.

دروس اجباری دوره‌ MBA برای دانشجویان سال اول تمامی گرایش‌ها، عبارت‌اند از:

رهبری: مبانی رهبری و کار تیمی، مدیریت بازاریابی، اقتصاد خرد

علوم اقتصادی: موضوعات پیشرفته در مدیریت اقتصادی

آمار: تجزیه‌وتحلیل آماری، مدیریت ارتباطات.

از سال ۲۰۱۴، دانشکده وارتون با همکاری دانشکده‌های مهندسی و علوم کاربردی دانشگاه پنسیلوانیا، دوره‌های کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی فناوری (EMTM) را نیز ارائه کرده است.

دانشکده‌ وارتون در بخش مدیریت خود با دانشگاه اینسید قرارداد اتحاد و همکاری دارد؛ به‌این‌ترتیب که دانشجویان دوره MBA  هرکدام از این دو دانشگاه، می‌توانند یک ترم از دوران تحصیلی خود را در دانشگاه شریک بگذرانند. دانشجویان وارتون به هر دو کمپ سنگاپور و ماونتین بلوی دانشگاه اینسید دسترسی دارند.

این دوره‌ها با هدف پیشرفت مدیران و عوامل اجرایی در حرفه‌ خود طراحی‌ شده‌اند و جدای از گرایش‌های اصلی، بر مباحثی مشابه با MBA دروس آکادمیک تأکید دارند. طول این دوره‌ها ۲۴ ماه است و متقاضیان، در هر دو شعبه‌ دانشکده‌ وارتون در سانفرانسیسکو و فیلادلفیا پذیرش می‌شوند.

تحصیل در مقطع دکترا در دانشکده وارتون بین ۴ تا ۶ سال به طول می‌انجامد. این دانشگاه رشته‌های امور مالی، اقتصاد کاربردی، مدیریت و زیرگروه‌های تجارت را در دوره‌های دکترا  برگزار می‌کند.

دانشکده‌ وارتون در بخش آموزش آنلاین، دوره‌های گسترده‌ای با تمرکز بر توسعه‌ مدل‌های نوین کسب‌وکار و مالی، تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار، کارآفرینی و مبانی کسب‌وکار ارائه می‌دهد. از سال ۲۰۱۲، ۲.۷ میلیون نفر در سراسر جهان در این دوره‌ها نام‌نویسی کرده‌اند. دانشکده وارتون به ۵۰ دانشجوی برتر این دوره‌ها، هزینه‌ شهریه را بازمی‌گرداند و به ۵ نفر اول هم بورسیه‌ تحصیلی معادل ۲۰ هزار دلار، برای ادامه‌ تحصیلات در این دانشگاه اهدا می‌کند.

رشته‌های ارائه‌شده در دوره‌های آنلاین عبارت‌اند از: تجزیه‌وتحلیل تخصصی کسب‌وکار (واحدهای علمی: آنالیز رفتار مشتری، آنالیز عملیاتی، آنالیز حسابداری به‌علاوه‌ پروژه‌ عملی پایان دوره)، تخصص‌های پایه‌ای کسب‌وکار (واحدهای علمی: بازاریابی، حسابداری، مالی و پروژه‌ی پایان دوره)، دوره‌های تخصصی مدل‌سازی کسب‌وکار و مالی (آموزش تکنیک‌های ضروری مدل‌سازی بهینه، مهارت‌های تصمیم‌گیری، برنامه‌های کاربردی تجاری و مالی، پیش‌بینی نتایج پروژه‌ها و داده‌کاوی به‌وسیله‌ی پلتفرم‌های تحقیقاتی)، کارآفرینی (شامل ۴ ترم تخصصی: مفاهیم، طراحی، سازمان‌دهی و مدیریت شرکت‌های نوپا)، موفقیت‌های فردی و حرفه‌ای، بازاریابی دیجیتال (واحدهای علمی: بازاریابی شبکه، آنالیز بازاریابی، استراتژی و تجزیه‌وتحلیل رسانه‌های اجتماعی، داده‌کاوی مشتری محور و استراتژی‌های حفظ مشتری، مأموریت برنامه آموزش رهبری، پرورش رهبرانی است که با درکی عمیق‌تر از خود، جامعه و سازمانشان دست به عمل می‌زنند و آن‌ها را در مسیر رشد هدایت می‌کنند).

دوره‌های کارآفرینی دانشکده‌ وارتون تحت برنامه آموزشی مدیریت کارآفرینی گورگن

(The Goergen Entrepreneurial Management Program) برگزار می‌شوند که مفهوم، طراحی، سازمان‌دهی و مدیریت شرکت‌های جدید را پوشش می‌دهند.

دانشجویان با گذراندن این چهار دوره، فرصت‌های تأسیس استارتاپ‌های مدرن، رشد، تأمین مالی و سودآوری آن‌ها را شناسایی می‌کنند. هدف استادان بخش کارآفرینی، آموزش خلاقیت‌های ذهنیتی و کارآفرین، مهارت‌های موردنیاز برای تأسیس یک شرکت با پتانسیل‌های رو به رشد است تا بتوانند با شناسایی و پیگیری فرصت‌های موجود درون سازمان، بهترین تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری را اتخاذ کنند.

واحدهای پایه‌ای این دوره‌ها عبارت‌اند از:

 

سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر، تحلیل مالی خریدوفروش، کارآفرینی بهداشت و درمان، جنبه‌های قانونی کارآفرینی، کارآفرینی اجتماعی، استراتژی‌های تکنولوژی و نوآوری، استراتژی‌های شرکت‌های هم‌خانواده، مدیریت فناوری، سرمایه‌گذاری تجاری و مدیریت کارآفرینی، فرهنگ فناوری، مذاکرات، بازاریابی و تجارت الکترونیک، خلاقیت، توسعه‌ محصولات جدید، عملیات مقیاس‌گذاری در مشاغل تکنولوژی، تکنولوژی‌های فعال، طراحی محصول و کارآفرینی املاک غیرمنقول.

مرکز تحقیقاتی سول سی اسنایدر (Sol C. Snider Entrepreneurial research Center) دانشکده‌ وارتون، اولين مرکز مطالعات کارآفرينی آمریکا است. محققان دانشکده‌ وارتون در این مرکز، به‌طور پیوسته مطالعات کارآفرینی باکیفیتی را برای پیشبرد درک کارآفرینی و خلق ثروت جهانی انجام می‌دهند.

لازم به ذکر است که دانشگاه شیراز از دانشگاه پنسیلوانیا الگو گرفته است.

آزیتا جهانبخش

نویسنده: آزیتا جهانبخش / پژوهشگر حوزه مدیریت

 قضاوت و تصمیم‌گیری تحت شرایط عدم اطمینان و ریسک

 قضاوت و تصمیم‌گیری تحت شرایط عدم اطمینان و ریسک

 

تصمیم‌گیری را می‌توان به‌طور گسترده به‌عنوان مجموعه پیچیده‌ای از فرآیندها، شامل چهار مرحله تعیین اهداف، انتخاب گزینه‌هایی جهت نیل به هدف، ارزیابی گزینه‌های انتخاب‌شده و درنهایت انتخاب از میان گزینه‌ها تعریف کرد. ما هرروزه با تصمیم‌گیری در دنیای همراه با عدم اطمینان مواجه هستیم. اگر تصمیم‌گیری در دنیای کسب‌وکار و امور مالی موردنظر باشد، تصمیم‌گیری کارآفرینان از بهترین مثال‌ها هستند. به‌طور سنتی، قضاوت به‌عنوان یک ارزیابی از احتمال وقوع برخی از نتایج که در آن احتمالات بین 0 و 1 محدود می‌شوند، تعریف‌شده است. قضاوت ممکن است تحت شرایط عدم اطمینان و یا تحت شرایط ریسک صورت بگیرد. ساختار قضاوت به‌طور سنتی توسط نظریه احتمالات و مفروضات آن رسمیت می‌یابد. قضاوت تحت شرایط عدم اطمینان، اگر منسجم باشد و یا به‌خوبی کالیبره شده باشد، عقلانی است. انتخاب‌های انجام‌شده تحت شرایط ریسک اگر به تصمیماتی منجر شوند که ارزش مورد انتظار و یا مطلوبیت مورد انتظار یا مطلوبیت مورد انتظار ذهنی ( تحت یک مدل روانی ) را به حداکثر برسانند، منطقی هستند.

پین و همکاران (1992) در بررسی خود به شواهد مختلفی از ریسک قضاوت احتمالی و انتخاب اشاره دارند که در حمایت از نتیجه‌گیری‌های آن‌ها این نتیجه‌گیری‌ها عبارت‌اند از:

  • استراتژی‌های تصمیم‌گیری به اقتضای ویژگی‌های کار و زمینه تصمیم‌گیری می‌باشند.
  • تصمیم‌گیرندگان به‌طور فعالانه‌ای در فرآیند تصمیم‌گیری توجیهات و اولویت‌هایی را ترسیم می‌نماید.

آن‌ها همچنین اشاره می‌کنند که در تصور محققان تصمیم‌گیرندگان اغلب اطلاعاتی که آن‌ها در ارزش اسمی می‌دهند را می‌گیرند اما برخی از شواهد حاکی از آن است که اطلاعات درواقع در فرآیند تصمیم‌گیری بازسازی می‌شوند. همان‌طور که قبلاً نیز اشاره شد تصمیم‌گیرندگان ممکن است همان تعریف عدم اطمینان که اغلب توسط محققان به‌عنوان معنای آشکار عنوان می‌شود را نپذیرند، به همین خاطر عملیاتی سازی تک‌بعدی عدم اطمینان احتمالی که توسط محققان تصمیم‌گیری مفهوم‌پردازی می‌شود ممکن است ماهیت چندبعدی عدم اطمینان که تصمیم‌گیرندگان متصور می‌شوند را منعکس نکند.

تحقیقات در حوزه قضاوت و تصمیم‌گیری به‌تازگی به نقش خلق‌وخو، مزاج و هیجانات در فرآیند تصمیم‌گیری اشاره‌کرده‌اند. علاوه بر اجزای شناختی تصمیم‌گیری، حالت‌های احساسی تجربه‌شده نیز در طول فرآیند تصمیم‌گیری و بعدازآن، مهم هستند. بررسی نقشی که عاطفه بر تصمیم‌گیری دارد برخی از عواقب ناشی از ناراحتی‌های روانی که عدم اطمینان ممکن است ایجاد کند را برجسته می‌کند. یک لیست کوتاه از برخی از این نتایج عبارت‌اند از: تأسف و نا‌امیدی، زیان‌گریزی، اضطراب ایجادشده در اثر توجه نامناسب به نتیجه با کمترین احتمال، نگرانی که بر تصمیمات مربوط به آزمون‌های پزشکی تحت نظر، تأثیر می‌گذارد. ترس از عوارض منفی جانبی مرتبط با انتخاب به یک درمان پزشکی و شک در مورد اینکه چه اقدامی انجام شود که ممکن است تصمیم‌گیرنده را برای یک دوره طولانی‌مدت در وضعیت بلاتکلیفی قرار دهد.

در نظریه‌های قضاوت و تصمیم‌گیری، عاطفه با این استدلال به مدل‌های انتخابی مبتنی بر انتظار ضمیمه می‌شود که می‌تواند ارزشی را علاوه بر مطلوبیت معمول نتیجه، بر تصمیم‌گیرنده در برداشته باشد. مدل‌های تصمیم‌گیری استاندارد برای اینکه بتوانند منعکس‌کننده توجه به عاطفه به‌منظور توصیف دقیق‌تر فرآیندهای تصمیم‌گیری باشند، نیاز به تجدیدنظر دارد به این معنا که نظریه‌های قضاوت و تصمیم‌گیری باید اقدام به مدل‌سازی اجزای احساسی تصمیم‌گیری با ترکیب آن‌ها در مدل‌های تبعی نمایند. مدل‌های تبعی فرض می‌کند که تصمیم‌گیرندگان همه‌ی جنبه‌های وضعیت تصمیم‌گیری را، قبل از رسیدن به یک انتخاب، به‌دقت در نظر گرفته‌اند. در مقابل، نظریه‌پردازان دیگر، در فرآیند تصمیم‌گیری عاطفه را از دیدگاهی غیر تبعی می‌بینند که در آن واکنش‌های احساسی ممکن است ارزیابی‌های شناختی نتیجه شده و به‌طور مستقیم بر رفتار انتخابی اثر بگذارند و یا در آن عاطفه می‌تواند به‌عنوان مبنایی برای ارزیابی اطلاعات و یا برای هدایت فرآیندهای تصمیم پس‌ازآن در شرایطی که ارزیابی شناختی دقیق موجود نیست، کمک کند.

شکل زیر ارائه‌دهنده یک چارچوب نظری اولیه برای بررسی گسترده‌تر فرآیند تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان با توجه به مسائل مطرح‌شده در این مقاله چارچوب ارائه‌شده با این فرض آغاز می‌شود که اطلاعات برای تصمیم‌گیرنده فراهم‌شده و طرح مسئله تصمیم‌گیری نشان از شروع فرآیند تصمیم‌گیری دارد.

فرض کردیم که میل به زندگی در یک جهان خاص و ناگزیر از مواجه با عدم اطمینان می‌تواند تنشی را به‌عنوان ناراحتی روانی ایجاد نماید، چنین ناراحتی در سراسر فرآیند تصمیم‌گیری طنین‌انداز است. از ابتدای بازنمود وضعیت تصمیم‌گیری و انتخاب استراتژی‌های مقابله با آن تا مدیریت متقابل عاطفه و شناخت که ما را به سمت تصمیم‌گیری و پیامدهای ناشی از انتخاب‌هایمان هدایت می‌کند. در دو سر طیف، ناراحتی بیان‌شده می‌تواند با انفعال و یا هرج‌ومرج کلی برای افراد پایان یابد. بااین‌حال در اغلب موارد، ناراحتی روحی و روانی در صورت عدم مدیریت رضایت‌بخش می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های نادرست در زندگی و کسب‌وکار شود. امیدواریم که چارچوب نظری ارائه‌شده در این مقاله چشم‌انداز تازه‌ای در حوزه‌ی قضاوت و تصمیم‌گیری تحت شرایط عدم اطمینان فراهم کند همچنین امیدواریم که چارچوب پیشنهادی، محرکی برای انجام پژوهش برای بیان شکاف‌ها در ادراک فعلی ما از این فرآیندهای تصمیم باشد.

برگرفته از مباحثی نوین در تأمین مالی کارآفرینی با کاربردهای از اقتصاد و مالی رفتاری، نویسنده پرفسور رسول یزدی پور

 

 

نویسنده: عارفه داودی/ پژوهشگر حوزه مدیریت

 

 

عوامل شکست و موفقیت در توسعه محصول NPD

عوامل شکست و موفقیت در  توسعه محصول NPD

 

 

محصولات جدید در ادامه بحث NPD  توسعه محصول نوبت به بخش بسیار مهم می‌باشد، بسیاری از شرکت‌ها به‌منظور موفقیت NPD رویکردی سیستماتیک را جهت ارزیابی فرآیند توسعه محصولات از ابتدای شروع برنامه‌ی توسعه تا پس از مرحله‌ی عرضه به بازار به‌طور منظم و دقیق به کار می‌گیرند.

مسئله‌ی اصلی این است که چه چیزی را باید اندازه‌گیری و ارزیابی کرد تا بتوان نتایج معناداری از آن‌ها استخراج نمود که در فرآیند بهبود توسعه‌ی محصولات قابل‌استفاده باشد.

شناسایی موفقیت و شکست محصولات، کار آسانی نیست؛

زیرا یک محصول ممکن است در یک بخش موفق و درعین‌حال در بخش دیگر ناموفق باشد.

مطالعه‌های گوناگونی درزمینه توسعه محصول جدید انجام‌گرفته است که عوامل اصلی موفقیت پروژه را تعریف کرده‌اند.

ازجمله مواردی که می‌توان به آن اشاره کرد شامل:

توجه به جزییات در فرآیندهای NPD، حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد، تفکر استراتژیک بلندمدت، تمرکز بر نیازهای واقعی مشتریان، وجود مهارت‌های موردنیاز در بخش‌های درگیر با NPD،

تعهد پرسنل شرکت به مقوله NPD، استفاده از فناوری اطلاعات،

تعریف سریع و به‌موقع پروژه توسعه محصول، روانه‌سازی به‌موقع محصول در بازار، جهت‌گیری مناسب به بازار، وجود جو خلاق و کارآفرین در شرکت، به‌کارگیری تجربیات به‌دست‌آمده از پروژه‌های پیشین توسعه محصول،

یکپارچگی فعالیت‌های بخش‌های بازاریابی و R&D، پذیرش ریسک از سوی مدیریت سازمان،

انعطاف‌پذیری سازمان در جهت پاسخگویی به تغییرات، تعریف دقیق استانداردهای عملکردی مورد انتظار، داشتن بینشی واضح و شفاف از پروژه NPD، وجود ارتباطات داخلی گسترده در سازمان.

 

اعتقاد دی بندت

به اعتقاد دی بندت، پرتاپ محصول یک عامل کلیدی برای عملکرد برتر است و معمولاً پرهزینه‌ترین بخش توسعه محصول جدید است.

نتایج کار او نشان می‌دهد که پرتاب‌های موفق بامهارت بیشتر در پژوهش‌های بازاریابی، نیروهای فروش، پخش، تبلیغات، پژوهش و توسعه و مهندسی همراه هستند.

داشتن تیم‌های چندوظیفه‌ای برای تصمیم‌گیری روی بازاریابی و تولید و نیز درگیر کردن گروه پشتیبانی از اول برنامه‌ریزی‌ها، از استراتژی‌های موفق بوده است.

 

تاکتیک های موفقیت آمیز

از تاکتیک‌های موفقیت‌آمیز می‌توان به استفاده از نیروهای فروش باکیفیت، تبلیغات و پشتیبانی از محصولات را نام برد.

به‌علاوه شناسایی زمان مناسب برای پرتاپ و جمع‌آوری اطلاعات بازار نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.

به نظر کوپر عوامل موفقیت را می‌توان در دو گروه قرارداد.

اولین گروه عواملی‌اند که باعث انتخاب و انجام پروژه‌های صحیح می‌شوند و دومین گروه عواملی‌اند که باعث انجام صحیح پروژه‌ها می‌شوند. عواملی که در گروه اول قرار می‌گیرند،

عوامل محیطی هستند که خارج از کنترل سازمان قرار می‌گیرند مانند شرایط بازار محصول، ویژگی‌های تکنولوژی و شرایط رقابت،

درحالی‌که گروه دوم عواملی‌اند که در کنترل مدیران NPD سازمان قرار دارند که شامل مواردی نظیر انجام تکالیف اولیه، ساختن براساس نظر مشتری، تلاش برای یافتن محصولی متفاوت و برتر، تعریف سریع ثابت و روشن محصول، طراحی و جمع‌آوری منابع برای پرتاپ سریع محصول، قراردادن نقاط تصمیم‌گیری برای ادامه و یا تعطیلی پروژه توسعه،

وجود تیم‌های چندوظیفه‌ای برای توسعه محصول، رویکرد جهانی در طراحی محصول جدید.

NPD را می‌توان از طریق فاکتور احتمالی ذیل محاسبه کرد:

 

NPD

 

برای مثال، چنانچه احتمال‌های یادشده به ترتیب، از چپ به راست متغیرهای فرمول ۵۰٪، ۶۵٪، ۷۴٪ باشد درصد احتمال موفقیت در NPD این شرکت فرضی ۲۴٪ خواهد بود.

در این راستا، شرکت‌ها با ارزیابی سودآوری نهان طرح‌های توسعه می‌توانند احتمال پایین بودن موفقیت توسعه محصول جدید و عرضه آن به بازار را پیش‌بینی نمایند.

نرخ شکست محصولات تجاری معرفی‌شده به بازار در اقتصاد، واقعاً تکان‌دهنده می‌باشد. مطالعات و تحقیقات به‌عمل‌آمده نشان می‌دهند که:

۳۰ تا 40 درصد محصولات جدید صنعتی شکست می‌خورند.

دسترسی به اهداف معرفی بیش از ۹۰ درصد از محصولات میسر نشده است.

40 تا 70 درصد محصولات مصرفی موفق نمی‌شوند.

 

بررسی هزینه شکست در آمریکا

هزینه شکست در صنعت پوشاک آمریکا به علت توسعه نامناسب محصول جدید تا ۲۰ میلیارد دلار تخمین زده می‌شود و به‌طورکلی شرکت‌ها یک‌سوم پروژه‌های NPD خود را با ضرری ۸۰ میلیارد دلاری متوقف می‌کنند.

فقط 10 درصد از محصولات جدید پس از سه سال هنوز در بازار حضور دارند.

پروژه‌های نوآورانه ۲/۵ درصد شانس موفقیت دارند.

۹۷ درصد ایده‌های جدید به مرحله معرفی به بازار نمی‌رسند و فقط 3 درصد از آن‌ها موفق به ورود به بازار می‌شوند.

یک‌سوم سود شرکت‌ها از محصولات جدید است.

تقریباً ۲۵ درصد از ایده‌های محصولات جدید در فاز غربال اولیه رد می‌شوند و ۶۰ درصد آن در فاز واقعی توسعه محصول زمانی که پول زیادی صرف پروژه شده است، شکست می‌خورد.

از هر 100 پروژه توسعه محصول جدید، تعداد 63 پروژه از بین می‌روند.

از 37 پروژه باقی‌مانده فقط 25 پروژه ازلحاظ بازرگانی موفق می‌شوند و 12 پروژه موفق نمی‌شوند.

از هر 7 ایده جدید تقریباً ۴ ایده وارد مرحله توسعه می‌شود و تنها یک ایده در انتها به شکل محصول روانه بازار می‌شود.

 

ایده پردازی

 

البته ممکن است ارائه محصولی جدید برای بسیاری از شرکت‌های نوپا و کم‌تجربه، ساده به نظر برسد اما مطالعات مختلف نشان داده‌اند که 50 تا 80 درصد محصولات جدید با شکست مواجه می‌شوند.

دلایل متعددی برای این شکست وجود دارد، اما برنامه‌ریزی و مدیریت معیوب در رأس علل اکثر شکست‌ها قرار دارند؛ بنابراین مدیریت صحیح فرآیند توسعه محصول جدید و بهره‌مندی از روشی نظام‌مند برای ساماندهی فرآیند توسعه محصول جدید، می‌تواند به‌عنوان عوامل کلیدی برای موفقیت سازمان در نظر گرفته شود.

 

 

عوامل شکست پروژه های NPD

 

دیدگاه مدیران پروژه و شخص ثالث

 

تجربیات جهانی برای کاهش شکست و افزایش موفقیت محصولات جدید

استفاده از رویکرد کنفرانس‌های «عوارض مرگ‌ومیر»، مایوکلینیک توسط بعضی از شرکت‌ها ازجمله شرکت  3Ms برای کسب اطلاعات جامع از بخش‌های گوناگون جهت عارضه‌یابی و علت‌یابی‌های واقع‌بینانه

استفاده از چک‌لیست «کالبدشکافی و خطایابی» بعد از شکست محصولات جدید

 

تکنیک HANSEL

استفاده از تکنیک «  HANSEI » «بازتاب» در شرکت تویوتا به‌عنوان پیش‌نیاز کایزن یا بهبود مستمر جهت خودآگاهی از اشتباهات و یافتن پاسخ‌های درست در مورد اینکه:

چه چیزهایی به‌خوبی یا درستی انجام می‌شوند؟

چه چیزها و کارهایی نادرست انجام می‌شوند؟

چه راه‌کارهایی برای بهبود، اصلاح، کاهش و حذف نارسائی‌ها و اشتباهات وجود دارند؟

تشکیل جلسات رسمی و غیررسمی روزانه و دوره‌ای بحث و گفتگو، یادگیری و نتیجه‌گیری از موفقیت‌ها و شکست‌های محصولات جدید.

استفاده از تکنیک‌ها و رویکردهای پزشکی آسیب‌شناسی، عارضه‌یابی و تشخیص علائم و عوامل

انتخاب «تیم محصولات جدید» برای الگو شناسی، پایش و سنجش عوامل موفقیت و شکست محصولات جدید خود و دیگران.

با توجه به اینکه میزان شکست در پروژه‌های NPD از موفقیت آن‌ها بیشتر است و این موضوع که چگونه فرآیند آن انجام شود از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می‌شود در ادامه تلاش می‌شود تا در ارتباط با انواع فرآیند توسعه محصول جدید و پرکاربردترین مدل برای شرکت‌ها چه خدماتی و تولیدی، مباحثی مطرح شود.

 

 

نویسنده عارفه داودی

نویسنده : عارفه داودی / پژوهشگر حوزه مدیریت

کارآفرینی به سبک آقای لامبورگینی

کارآفرینی به سبک آقای لامبورگینی/ عارفه داودی

 

 

همیشه پای یک فراری در میان است!

در تأسیس کمپانی لامبورگینی، «انزو فراری» نقش بسیار مهمی را ایفا کرده است. نکته جالب آنجاست که بسیاری از خودرو‌های غیرفراری معروفیت خود را مدیون انزو فراری هستند. به‌طورمثال در اواسط دهه ۶۰ میلادی زمانیکه هنری فورد درصدد خرید کمپانی فراری بود به‌طور ناگهانی انزو فراری از فروش منصرف شد و این باعث ناراحتی شدید هنری فورد شد و او به مهندسان خود دستور داد تا خودروی GT40 را طراحی کنند به‌این‌ترتیب یکی از ماندگارترین سوپر کارهای کلاسیک جهان براثر لجبازی فراری ساخته شد.

در ارتباط با لامبورگینی، داستان به این شکل بود که «فروچیو لامبورگینی» متولد ۱۹۱۶ و بنیان‌گذار لامبورگینی، تحصیلاتش را در زمینه طراحی ماشین‌آلات کشاورزی و صنعتی، به پایان رساند و سپس وارد نیروی هوایی ارتش ایتالیا شد. در جنگ جهانی دوم او به‌عنوان مکانیک در یک کارخانه مشغول به کار شد و پس از جنگ، با استفاده از بقایای تجهیزات نظامی کارخانه مذکور، به تولید تراکتور پرداخت. بعد از جنگ جهانی دوم، تراکتور و ادواتی ازاین‌دست فروش خوبی داشت دلیل آن‌هم ساخت و بازسازی مردم و دولت بعد از جنگ بود درنتیجه فروچیو لامبورگینی در سال ۱۹۴۹ شرکت تولید تراکتور خود را به نام «لامبورگینی تراکتوری» بنیان نهاد. شرکت لامبورگینی در اواسط دهه ۱۹۵۰ تبدیل به بزرگ‌ترین تولیدکننده ماشین‌آلات کشاورزی ایتالیا گردید.

همچنین شرکت لامبورگینی در راستای ساخت سیستم‌های تهویه گرمازا و سرمازا هم فعالیت می‌کرد و در پی آن توانست خودروهای بسیاری لوکسی ازجمله فراری GT250 را سوار شود. دلایل متعددی از چگونگی ورود لامبورگینی به دنیای خودرو‌ها وجود دارد. یکی از آن موارد، بحث بین انزو فراری (رئیس کارخانه خودروسازی فراری) و فروچیو لامبورگینی این‌گونه نقل شده است که آن دو بر سر اینکه چه کسی توان تولید خودروهای بهتری را دارد بحث می‌کردند. داستان دیگر حاکی از آن است که فروچیو لامبورگینی دائماً از خودروی فراری خود شکایت و عدم رضایت داشت. (به عللی از قبیل تعداد دفعات بردن ماشین به تعمیرگاه، خدمت‌رسانی ضعیف و غیره). در یکی از همین روزهایی که فروچیو سوار فراری بود، سیستم کلاچ آن دچار مشکل می‌شود و این مشکل بارها تکرار می‌شود، به همین خاطر فروچیو به شرکت فراری شکایت می‌کند و ازآنجاکه انزو فراری به فردی جسور و مغرور، معروف بود، به فروچیو گفت:

تو یک کشاورزی و نیازی به فراری نداری، می‌توانی پیاده رفت‌وآمد کنی! واقع‌بینانه‌ترین استدلال، پیش‌زمینه دانش مکانیکی و کار منحصربه‌فرد فروچیو لامبورگینی در حس تجارت بوده است. فروچیو لامبورگینی اوقات فراغت خود را به پیاده‌سازی موتور و سایر قطعات خودرو شخصی‌اش که در اکثر اوقات فراری یا مازراتی بود؛ می‌گذراند. پس‌ازآن شاسی، سیستم تعلیق، ترمز خودرو و سیستم برق‌کشی آن‌ها را بررسی می‌نمود. آنچه او دریافت، این بود که بسیاری از قسمت‌های وسایل نقلیه او درواقع شبیه به قسمت‌های بکار رفته در تراکتورهای تولیدشده در کارخانه او بودند. بااین‌وجود مبلغ دینام یا تایر ایتالیایی نصب‌شده در خودروی فراری، سه برابر قیمت معمول بود؛ بنابراین در حقیقت اولین چشم‌انداز کسب‌وکار او آن‌چنان در رابطه با طراحی لامبورگینی میورا نبود؛ بلکه به‌نوعی فرصت کسب‌وکار/درآمد موجود در بازار قطعات ارتباط داشت.

 

در سال ۱۹۶۲ فروچیو لامبورگینی با برداشت ذهنی از کسب‌وکار مکمل، شروع به پایه‌گذاری شرکت خود نمود. فروچیو شرکتی به نام Automobili Ferruccio Lamborghini را در سال 1963 به ثبت رساند و برای ایجاد زیرساخت‌های تولید و فروش و … قطعه زمینی به بزرگی 90 هزار متر در Sant’Agata خریداری کرد. حدود ۸ ماه بعد یک زمین ۹۰ هزار متری در کنار کارخانه تراکتورسازی فروچیو تبدیل به یک ساختمان مدرن و شیک شد. فروچیو لامبورگینی تا اینجای کار 500 میلیون لیر ایتالیا خرج کرده بود و حالا یک کمپانی اتومبیل‌سازی به نام خودش داشت که باید برای راه اندازیش پرسنلی مجرب استخدام می‌کرد.

در طی چند ماه بعد از پایه‌گذاری فروشگاه خودرو خود در سال ۱۹۶۳، لامبورگینی توانایی‌های تیم خود را مورد سنجش قرار داد. این سنجش در قالب یک طرح مفهومی خودرو برای نمایشگاه اتومبیل تورین؛ در نوامبر همان سال به اجرا درآمد؛ و ازآنجایی‌که او کمپانی لامبورگینی را برای مبارزه با فراری تأسیس کرده بود و به همین دلیل راه میان‌بر را انتخاب کرد و یک‌راست به سراغ مهندسین فراری یعنی Giotto Bizzarini که بسیار از دست انزو فراری ناراحت بودند، رفت و در قالب شرکت رقیب برای فراری مشغول به کار شدند، باوجود شانس کم و زمان محدود، فروچیو لامبورگینی و تیمش به‌گونه‌ای موفق به ادامه کار خود پرداخته و بر مشکلات غلبه کردند.

این مدل که GTV350 نام داشت، در نمایشگاه، نظر منتقدان را به‌سوی خود معطوف نمود. در کل این خودرو نه فقط به‌عنوان تلاش فوق‌العاده فروچیو لامبورگینی به شمار می‌رفت بلکه به سهم خود یک خودروی عالی هم بود. موتور ۳۶۰ اسب بخار ۱۲ سیلندر، نیروی کافی برای این مدل خودرو را تأمین می‌نمود.

بعد از نمایشگاه اتومبیل تورین، فروچیو لامبورگینی قصد تولید مدل 350GT، اما با طراحی فرانکو اسکالیونه را داشت. لامبورگینی فقط 120 دستگاه از این خودرو را تولید کرد و جالب آن‌که پیشرانه 12 سیلندرش در آن دوران 2 میل‌سوپاپ در سرسیلندر داشت. در طی سال‌های ۱۹۶۴ و ۱۹۶۵ شرکت لامبورگینی برای نخستین بار حس احترام و تقدیر را از سرتاسر دنیا دریافت نمود و موردتوجه بزرگان صنعت خودروسازی واقع شد. بعد از چندین بررسی کیفیت به‌وسیله نشریات اتومبیل و روزنامه‌های آمریکایی و اروپایی، محصولات شرکت لامبورگینی آغاز به جذب خریدار نمود.

لامبورگینی مدل 400GT را روانه بازار کرد و تا سال 1968 هم 247 دستگاه از این خودرو را تولید کرد. این خودرو با گیرباکس 5 سرعتِ ارائه شد یعنی همانند رقبایی ازجمله پورشه و فراری که آن‌ها نیز گیرباکس‌های مشابه داشتند.

 

ظهور یک اسطوره:

فروچیو لامبورگینی به طرح‌های مفهومی (نمایشی) علاقه‌مند نبود. او به‌راحتی می‌خواست که اتومبیل‌های معمولی فوق‌العاده سریع و بی‌عیب و نقص را بسازد. دو مهندس باهوش جوان از بولونیا، فروچیو را درک کردند و بر روی یک طراحی مفهومی در ذهن خود به کار پرداختند. ایده این بود که یک خودروی مسابقه‌ای، اندکی رام‌تر برای جاده‌ها و همچنین کاربردی در حومه شهر طراحی نمایند. به دستور فروچیو پروژه‌ای مخفیانه به نام TP400 کلید خورد. حرف P در نام این پروژه نشانگر کلمه Posteriore بود که در زبان ایتالیایی به معنی عقب است و اشاره به نصب موتور در پشت کابین را دارد.

ضمناً 400 هم درواقع نمایانگر حجم پیشرانه ضرب در عدد 10 است که 4000 سی‌سی می‌شود. هرچند شاسی و پلت فرم اصلی در سال 1965 ساخته شد و حتی در نمایشگاه خودروی تورین هم به نمایش درآمد، اما این پلت فرم شامل شاسی جدیدی بود که پیشرانه 12 سیلندر V شکلی در پشت آن به‌صورت عرضی قرار داشت. این سبک از چیدمان پیشرانه برای اولین بار بود که در خودرویی غیر مسابقه‌ای و برای خیابان‌ها به‌کارگیری می‌شد.

نام این خودرو مدل جدید “میورا” برگرفته از کلمه گاوهای مسابقه‌ای بود. گاوهای میورا از قوی‌ترین گاوهای نر مسابقه‌ای بودند و همچنین به‌عنوان باهوش‌ترین و درنده‌ترین آن‌ها نیز به‌حساب می‌آمدند.

هنگامی‌که به اتومبیل میورا از جلو با درب‌هایی که رو به جهت بالا باز می‌شوند می‌نگریم؛ نام آن بسیار مطلوب و موردپسند است؛ و از طرفی لامبورگینی که علاقه شدیدی به مراسم گاوبازی مرسوم در اسپانیا داشت، نام و نشان کمپانی‌اش را نیز از همین مراسم اقتباس کرده بود.

شنیده ‌شده از اکتبر 1965 تا نمایشگاه ژنو در سال 1966‌، کارکنان شرکت شبانه‌روز در هفت روز هفته تلاش کردند تا اولین نمونه برای نمایش در ژنو موتور شو آماده شود. استقبال از این خودرو در خلال نمایشگاه آن‌قدر خوب بود که 10 دستگاه از میورا در همین نمایشگاه پیش‌فروش شد. جالب است که لامبورگینی برای تبلیغ این خودرو تصمیم گرفت یک میورا را بدون برنامه خاصی جلوی هتل De Paris پارک کند. وجود خودرویی با این شکل و شمایل جلوی هتل، باعث شد توجه مردم به این خودرو جلب شود.

در ماه مارس سال 1967 اولین خریدار میورا خودروی خود را تحویل گرفت تا چرخ‌های 205 میلی‌متری پیرلی آن برای اولین بار خیابان‌های شهر را لمس کند.

بعد از موفق شدن میورا، شرکت لامبورگینی همچنان به سنجش و تکامل راه خود پرداخت. درواقع باید P400 را میورای استاندارد یا Bace نامید. P400 S، میورا S یک نسخه اسپرت شده از P400 است. P400SV و P400 Jota، در سال 1970 لامبورگینی یک نسخه ویژه از مدل SV را ساخت. این خودرو که فقط یک دستگاه از آن تولید شد، شماره شاسی 5048 داشت و باید آن را یک میورای مسابقه‌ای تمام‌عیار نامید. P400 SV/J بعد از رسیدن آوازه مدل جوتا به خریداران میورا، 5 سفارش ویژه دیگر نیز برای این خودرو به ثبت رسید که یکی از آن‌ها مربوط به محمدرضا پهلوی بود. از سال ۱۹۶۷ تا ۱۹۷۱ لامبورگینی گونه‌های متنوعی از خودروها را تجربه نمود. لامبورگینی سرانجام در سال 1973 و بعد از تولید 764 دستگاه میورا با این خودروی تاریخ‌ساز خداحافظی کرد.

سرانجام لامبورگینی:

در اوایل سال ۱۹۷۰، مشکلاتی از قبیل ناآرامی‌های کارگری در ایتالیا و افزایش قیمت گاز و معاملات بزرگ تراکتور استرس فوق‌العاده‌ای را در لامبورگینی و شرکت او به وجود آورد؛ بنابراین در سال ۱۹۷۲ پس از هشت سال بودن در رأس، فروچیو ۵۱٪ درصد از سهام شرکت را به یک کارخانه‌دار سوئیسی با نام «ژرژ هنری روزتی» فروخت.

سال بعد او باقی سهام خود را نیز به دوست خود، رنه لایمر، واگذار کرد؛ بنابراین، مردی که نیروی محرکه و عامل صعود این کمپانی بود، مجبور به حذف خود از این شرکت شد. اولین خودرو بعد از دوره فروچیو لامبورگینی کونتاش بود که به‌عنوان اولین خودرویی که با درهای قیچی‌وار (Scissor doors) و به سمت بالا باز می‌شدند، در سال ۱۹۷۴ وارد خط تولید لامبورگینی گردید.

در طی دهه ۱۹۸۰ تلاش‌های برادران میمران برای روی پا آوردن شرکت لامبورگینی در آخر با شکست مواجه گردید و برادران میمران در اواسط دهه ۱۹۸۰ آغاز به مذاکره با مدیران شرکت خودروسازی کرایسلر کردند. این مذاکره‌ها در آخر در سال ۱۹۸۶ به پیوستن لامبورگینی به کرایسلر منجر شد.

در سال ۱۹۹۴، کرایسلر با مشکلاتی در شرکت خود روبرو شد. براین اساس در سال ۱۹۹۴ مجدداً لامبورگینی به گروهی از سرمایه‌گذاران اندونزیایی فروخته شد. این تغییر امیدوارکننده نتیجه‌ای جز عدم ثبات بیشتر برای لامبورگینی در برنداشت. این شرایط همچنین با درگذشت فروچیو لامبورگینی در سن ۷۶ سالگی در ایتالیا مصادف گردیده بود. فروچیو لامبورگینی بدون مشاهده اینکه خودرو‌های او دوباره ابهت دهه ۱۹۶۰ را کسب نمودند، از دنیا رفت. در سال ۱۹۹۷ فردیناند پیک، نوه فردیناند پورشه و مدیرعامل گروه فولکس‌واگن به لامبورگینی علاقه‌مند شد. هنگامی‌که شانس به دست آوردن لامبورگینی را پیدا کرد، فوراً در این مسیر قدم گذاشت تا اطمینان حاصل کند که این شرکت به‌سوی دیگر شرکت‌ها کشیده نمی‌شود. درنهایت سال ۱۹۹۸ گروه خودروسازی فولکس‌واگن لامبورگینی را با قیمت ۱۱۰ میلیون دلار خریداری نمود.

نویسنده : عارفه داودی / پژوهشگر حوزه مدیریت