زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه
زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه : همه‌چیز بی‌شک از زمان رئیس‌جمهور هاردینگ تغییر کرده است. امروزه بیش از هر زمان دیگری در ایالات‌متحده و همچنین در سراسر جهان به روحیه کارآفرینانه در کسب‌وکار نیاز داریم. برخلاف آنچه برخی از مردم فکر می‌کنند، پایه و اساس سیستم تجارت آزاد، دولت نیست، بلکه کارآفرینی است. کارآفرینی برای رشد، نیاز به سرمایه‌گذاری‌های آزاد دارد و سرمایه‌گذاری آزاد هم بدون شرکت‌های کارآفرینانه امکان‌پذیر نیست. چرا زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه مهم هستند؟
نخست، زنجیره‌های تأمین مهم می‌باشند چون بخشی از مسائل مربوط به کارآفرینی هستند؛ دوم، زنجیره‌های تأمین مهم هستند زیرا روش مناسبی را برای اجرای فعالیت‌های کارآفرینانه نشان می‌دهند. امروزه به شیوه‌های متعدد عملی درباره چگونگی ایجاد ارزش در زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه و راه‌های ایجاد این زنجیره‌ها، توجه می‌شود.
زنجیره‌های تأمین اغلب فقط به‌عنوان مراکز هزینه، بدون در نظر گرفتن اعتباراتی که به آن‌ها به دلیل ظرفیتشان به‌عنوان ایجادکننده نوآوری و رشد اختصاص می‌یابد، شناخته می‌شوند. توانایی محدود کردن این ذهنیت که زنجیره‌های تأمین به‌عنوان مراکز هزینه هستند، یکی از قدرتمندترین سلاح‌های رقابتی شرکت‌ها است.
چرا کارآفرینانه بودن در زنجیره تأمین دشوار است؟
همان ذهنیت هزینه‌بر بودن که زنجیره‌های تأمین را محدود می‌کند، راه طولانی را در جهت جلوگیری از کارآفرینانه شدن آن‌ها قرار می‌دهد. کسانی که مسئولیت مدیریت زنجیره تأمین را بر عهده داشته‌اند با فشارهایی که برای کارایی در کوتاه‌مدت وجود دارد، آشنا هستند و اینکه چگونه گاهی این فشار سایر چیزها را از بین می‌برد. معیارهایی مانند تحویل به‌موقع، انجام سفارش کامل و گردش موجودی میتواند به‌راحتی از معیارهای ارزیابی مدیریت عملکرد باشد.
این معیارها به‌ویژه برای مشتریان بسیار مهم هستند، پس شرکت به تأمین‌کنندگانی که سفارش‌ها را به‌موقع و به‌طور کامل تحویل می‌دهند، وابسته است. ساختار زنجیره‌های تأمینی که بدون مشوق‌های طولانی‌مدت هستند نیز به همین ترتیب است. این موضوع به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بر عملکرد کوتاه‌مدت خود تمرکز داشته باشند. زنجیره تأمین اغلب نخواسته است که تصمیمات راهبردی بلندمدت اتخاذ کند. اگر بخواهد این کار را انجام دهد سؤال این است که مرکز توزیع جدید کجا قرار می‌گیرد؟ تولیدات دریایی چگونه ارسال می‌شوند؟ یا عناصر کلیدی زنجیره تأمین چگونه برون‌سپاری می‌شوند؟ متأسفانه زمینه برای اشتباه و خطا در زنجیره تأمین بالاست و زمینه‌هایی برای مشکلات پیش‌بینی‌نشده خارج از کنترل شرکت نیز وجود دارد. نتیجه این وضع این است که سازمان‌ها، زنجیره‌های تأمین را به‌عنوان واحدهای تاکتیکی مشکل‌زا و نه به‌عنوان عناصر راهبردی شرکت، در نظر می‌گیرند.
فرایند نظام‌مند ایجاد ارزش
فرایند نظام‌مند ایجاد ارزش چیست؟ این فرایند به‌خصوص برای کارآفرینی سازمانی چگونه است؟ در زیر یک توضیح ساده از اشتون و همکاران (2003) آمده است:
- حفاظت از آنچه دارید (دلایل موفقیت خود را مشخص کنید و در مورد چیزهایی که ارزش محافظت دارند، تصمیم بگیرید) و تعیین اولویت‌های اولیه خود؛
- نفوذ در مشتریان موجود و سایر بخش‌های بازار (بر نقاط قوت خود تمرکز کنید) با ارائه محصولات و خدمات توسعه‌یافته؛
- با شرکت‌های کارآفرینانه به جایگاهی فراتر از کسب‌وکار فعلی رسیدن، مانند شروع یک کسب‌وکار جدید، ادغام و ترکیب شدن با سایر شرکت‌ها، سرمایه‌گذاری مشترک، دریافت نمایندگی و سایر فعالیت‌ها.
- توسعه کسب‌وکار خود با ارائه محصولات و خدمات جدید برای مشتریان موجود یا یافتن مشتریان جدید برای محصولات و خدمات موجود
ایجاد ارزش میتواند پایه یک فعالیت نظام‌مند و اصولی باشد؛ به‌عنوان‌مثال حفاظت از آنچه که دارید میتواند با تجزیه‌وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) در هر واحد یا بخش کسب‌وکار انجام شود. SWOT از سال‌ها پیش بوده است و هنوز هم یکی از مفیدترین ابزارها برای تعیین نحوه رقابت در کسب‌وکار است.
اهداف شرکت‌های دارای زنجیره تأمین کارآفرینانه
مطالعات بسیاری برای تعیین اهداف شرکت‌های کارآفرینانه انجام شده است؛ برخی از آن‌ها برای زنجیره‌های تأمین قابل‌اجرا هستند و برخی خیر. دوشنیتسکی درحالی‌که به‌صورت تخصصی روی زنجیره‌های تأمین کار نمی‌کند، گزارشی از اطلاعات مربوط به این موضوع گردآوری کرده است. توجه داشته باشید که او درباره سرمایه‌گذاری‌های کارآفرینانه می‌نویسد که مقداری با کارآفرینی سازمانی تفاوت دارد. نویسنده معتقد است که او به تحقیق در مورد آن دسته از مواردی که برای زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه انجام می‌شوند، وفادار بوده است. در ساختار دوشنیتسکی، برنامه کارآفرینی سازمانی را یکی از بازیگران اصلی در شرکت مادر (به‌عنوان‌مثال شرکت‌های سیسکو و دل) هدایت می‌کند؛ شرکت مادر ممکن است گروه‌ها یا بخش‌های داخلی یا حتی شرکت‌های تابعه‌ای، برای پیشبرد کارآفرینی سازمانی داشته باشد. توسعه سازمانی اصطلاح رایجی است که توسط شرکت مادر برای توصیف شرکت‌ها به کار می‌رود. ازاین‌رو شرکت مادر در شرکت‌های کارآفرینانه سرمایه‌گذاری می‌کند که میتواند شرکت‌های نوپا، ادغام‌ها، مالکیت‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک باشد. هنگامی‌که هر سرمایه‌گذاری شکوفا می‌شود، ممکن است در یک واحد کسب‌وکار ادغام شود، به شکل یک واحد کسب‌وکار جدید استفاده شود، به‌عنوان یک واحد تابعه راه‌اندازی شود و یا به یک ساختار سازمانی دیگر منتقل شود.
دوشنیتسکی معتقد است که در شرکت‌های باسابقه فقط ازنظر مقدار پولی که روی کسب‌وکارهای کارآفرینانه سرمایه‌گذاری کرده‌اند، در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر مستقل، در رتبه دوم قرار دارند. این عقیده منطقی به نظر می‌رسد.
به نظر می‌رسد هدف اولیه سرمایه‌گذاری در زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه «بازگشت سرمایه» باشد. هرچند بازگشت‌های مالی لازم است، اما لزوماً برای بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های کارآفرینانه کافی نیست. علاوه بر ملاحظات مالی، بسیاری از شرکت‌ها به اهمیت اهداف مختلف راهبردی اشاره و بیان می‌کنند که برای یک سرمایه‌گذاری ارزشمند هردو اهداف راهبردی و مالی الزامی هستند.
بیکرهیوز چگونه به زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه می‌نگرد؟
شرکت‌ها دلایل بسیاری برای سرمایه‌گذاری‌های جدید دارند؛ به‌عنوان‌مثال، بیکرهیوز یکی از شرکت‌های بزرگ تجهیزات و خدمات، (عمدتاً، اما نه منحصراً) در سطح بالایی به اکتشاف و تولید نفت جهان و صنعت گاز می‌پردازد. این شرکت در طول سال‌ها از طریق طیف وسیعی از ترکیبات، رشد کرده است.
سازمان زنجیره تأمین بیکرهیوز، مسئول تدارکات و ساخت محصولات خود و همچنین توزیع و تدارکات درونی و بیرونی است. آن‌ها عملیات تولید را در کشورهای مختلف، نه فقط در ایالات‌متحده (تگزاس، اوکلاهاما، لوئیزیانا)، بلکه در مناطقی همچون کانادا، بریتانیا (اسکاتلند، انگلیس)، آلمان، آمریکای جنوبی (ونزوئلا، آرژانتین)، خاورمیانه (امارات متحده عربی، عربستان) و منطقه آسیا و اقیانوسیه (تایلند، چین، سنگاپور) انجام می‌دهند. توسعه محصول، فناوری، بازاریابی و تحویل در درجه اول از طریق بخش خط محصول انجام می‌شود. فروش و عملیات میدانی نیز از طریق بخش جغرافیایی صورت می‌گیرد.
سخن آخر در مورد زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه
این شماره از نشریه به این موضوع پرداخت که چرا زنجیره‌های تأمین، یکی از بهترین روش‌ها را برای اجرای فعالیت‌های کارآفرینانه ارائه می‌دهند. زنجیره‌های تأمین در دو جهت با شرکت در ارتباط هستند، از بالا با تأمین‌کنندگان و تأمین‌کننده تأمین‌کنندگان و از پایین با مشتریان و مشتریان مشتریان.
بنابراین زنجیره‌های تأمین به‌عنوان پل ارتباطی طبیعی به کار گرفته می‌شوند که برای به دست آوردن بینشی در مورد توانایی‌ها و نیازهای اساسی متعدد در کل زنجیره، ایدئال هستند. زنجیره‌های تأمین در اغلب موارد فقط به‌عنوان مراکز هزینه بدون در نظر گرفتن اعتبارات مشخصی برای ظرفیت بالقوه آن‌ها به‌عنوان مولد نوآوری و رشد درآمد، در نظر گرفته می‌شوند. مزیت رقابتی برای شرکت با داشتن زمینه برای کارآفرینی سازمانی-ایجاد کسب‌وکار جدید درون کسب‌وکار موجود-وجود دارد. تیم‌های درون شرکت‌های تأسیس شده، یک کسب‌وکار جدید را درک، توسعه، راه‌اندازی، رهبری و ارتقا می‌دهند. این شرکت‌های جدید از شرکت مادر متفاوت هستند اما درعین‌حال به منابع شرکت مادر و همچنین توانایی‌ها، سرمایه و شاید مدیریت آن، مشتریان، تأمین‌کنندگان و فناوری‌های آن وابسته هستند. برخلاف باور عمومی، شرکت‌های کارآفرینانه ممکن است به مالکیت نیاز داشته باشند و یا نداشته باشند. هدف اولیه شرکت‌های کارآفرینانه معمولاً ایجاد ارزش است، اما نه همیشه؛ ارزش برای سهامداران (در اصطلاح جامع‌تر ذی‌نفعان) اما ارزش سهامداران (ذی‌نفعان) چگونه ایجاد می‌شود؟ این لزوماً به‌وسیله مالکیت نیست و به‌صورت اشکال قانونی و روابط عملی است.
منبع: برگرفته از کتاب ایجاد زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه راهنمایی برای نوآوری و رشد. (ویلیام بی. لی)
