اختصاص ۳ هزار میلیارد تومان وام به کسب‎‌وکارهای تعطیل

شریعتمداری درباره اقدامات دولت پس از شیوع بیماری کرونا گفت: برای دستفروشان و افرادی که قرارداد رسمی ندارند مقرر شد حدود ۳ هزار میلیارد تومان سرمایه به منظور پرداخت بیمه‌های بیکاری و ارائه تسهیلات به این افراد تخصیص یابد.
محمد شریعتمداری درباره اقدامات و تمهیدات در قبال آسیب دیدگان ویروس کرونا گفت: دامنه فعالیت‌های دولت در این باره بسیار وسیع است. تشکیل “ستاد مقابله با بحران کرونا” از مهم ترین اقدامات دولت در این باره بوده است که تقریباً هر روز معاونین و وزرای مربوط تشکیل جلسه می دهد.
وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی با تاکید بر اینکه نهادسازی های لازم برای تحقق هدف مبارزه با کرونا انجام شده است گفت: در همه جلسات رسمی هیئت وزیران، مقدمه‌ای با محوریت این موضوع مطرح می شود و شاهد هماهنگی وزرا و طرح همه مسائل و بیان گزارش فعالیت دستگاه‌های اجرایی گوناگون درباره کرونا هستیم.
وی افزود: این اطمینان را به مردم می دهیم که دولت پای کار است و ما و تمام وزارتخانه‌ها، صدا و سیما، مجلس شورای اسلامی و … در این در کنار وزارت بهداشت که پیشانی این کار است، تلاش می کنیم.

تأثیر مثبت کرونا روی برخی کسب و کارهای اینترنتی

شریعتمداری با اشاره به استفاده از ظرفیت های درمانی تامین اجتماعی گفت: ما در ۳۳۰ مرکز درمانی که شامل ۸۰ بیمارستان و مراکز درمانی دیگر است برای امداد رسانی به مخاطبان خاص که بیمه شدگان تامین اجتماعی هستند و هم مخاطبان عام که سایر مردم هستند آماده خدمت هستیم و همه فعالیت های ما در قالب ستاد مقابله با کرونا است.
وی به موضوع سرنوشت کارگران اشاره کرد و گفت: براساس نص صریح قانون کارگرانی که مخالف میل و اراده خود بیکار شده، همه کسانی که براثر بیماری کرونا از کار بیکار شوند با تشخیص سازمان‌های مربوطه شان ظرفیت استفاده از قانون بیمه بیکاری را دارند و مشمول بهره مندی از ظرفیت‌های حمایتی سازمان و وزارتخانه مربوطه هستند.

پرداخت بیمه بیکاری به دستفروشان

شریعتمداری درباره افرادی که دارای قرارداد رسمی کار نیستند مثل دستفروشان گفت: ما برای این موضوع جلسات متعددی را با مسئولین امر و پژوهشگران داشتیم و در نهایت مقرر شد حدود ۳ هزار میلیارد تومان سرمایه به منظور پرداخت بیمه‌های بیکاری و ارائه تسهیلات به این افراد تخصیص یابد.

نقش خلاقیت در پرورش مدیران خلاق

نوآوری یعنی این‌که یک شرکت یا یک فرد با استفاده از خلاقیت، پول می‌سازد.

سازمان‌ها، مدیران و دیگر کارکنانشان سعی می‌کنند افکار و مفاهیم بدیعی را خلق کنند که به نوآوری‌ها منتهی خواهد شد؛ نظیر محصولات یا خدمات جدید یا بهینه، فرایندهایی که باعث افزایش کارایی می‌شود، فعالیت‌های بسیار رقابتی بازاریابی یا مدیریت برتر. فرایند خلق یک چیز جدید به بدعت و نوآوری معروف است.
یک چیز بدیع و اصیل، چیز جدیدی است، چیزی که قبلا وجود نداشت. خلاقیت، فرایند خلق چیز جدیدی است که دارای ارزش است. افکار و اندیشه‌های تازه و بدیع بسیار زیادی وجود دارد اما بعضی از آن‌ها ممکن است، دارای ارزش نباشند و در نتیجه، خلاق و ابتکاری به حساب نیایند. خلق، چیزی بدیع و اصیل است که دارای ارزش است.
نوآوری، فرایند خلق چیزی جدید است که ارزش قابل توجهی برای فرد، گروه، سازمان، صنعت یا جامعه دارد، بنابراین نوآوری عبارت است از خلقتی که دارای ارزش قابل توجه است.
این تمایزها ممکن است سطحی و نظری به نظر آیند، اما در حقیقت به چند دلیل چنین نیست. همه‌ی این دلایل به هدف غایی نوآوری مربوط می‌شوند. نخست این‌که لازم است بدانید که آیا اندیشه‌هایی را که خلق می‌کنید، خلاق هستند یا صرفا بدیع یا اصیل؛ صرفا اصیل‌بودن اندیشه‎ها کافی نیست؛ دوم، برای این‌که نوآور باشید، لازم است از صرفا خلاق‌بودن فراتر روید. لازم است بدانید که آیا افکاری که خلق می‌کنید، قابلیت لازم را برای ارزش معنی‌دار، دارد، یعنی آیا قابلیت و استعداد تبدیل‌شدن به نوآوری‌ها را دارد. سرانجام این‌که شرکت‌ها و همین‌طور افراد باید بیاموزند که ایجاد و خلق را به نوآوری تبدیل کنند. متأسفانه با آن‌که شرکت‌های آمریکایی و کارکنانشان تقریبا به اندازه‌ای که باید، خلاق نیستند، سابقه‎ی عملکردشان به هنگامی که نوبت به تبدیل خلاقیت به نوآوری می‌رسد، حتی بدتر می‌شود. به طور متوسط، فقط یک ایده از ده ایده که در آزمایشگاه پرورش می‌یابد، به بازار راه پیدا می‌کند. در نتیجه، جایگاه رقابتی جهانی شرکت‌های آمریکایی در سال‌های اخیر تزلزل یافته و تا زمانی که این شرکت‌ها نوآورتر نشوند، این تزلزل ادامه خواهد یافت. به علاوه، اگر شرکت‌ها نتوانند نوآور باشند، در رویارویی با دیگر چالش‌های راهبردی و در انجام فعالیت اقتصادی روزمره، آن‌ظور که باید اثربخش و کارامد باشند، نخواهند بود. حل مسائل و پیگیری فرصت‌ها به راه‌حل‌هایی نیاز دارد که بسیاری از آن‌ها ممکن است، مختص یک وضعیت خاص باشد، بنابراین خلاقیت و نوآوری حاصل از آن برای بقا و موفقیت شرکت،امری حیاتی است.

– ویژگی‌های افراد اخلاق

روانشناسان سعی داشته‌اند تا مشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند، مشخص کنند؛ «استیز» عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است:

1ـ سلامت روانی و ادراکی: توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع
2ـ انعطاف‌پذیری ادراک: توانایی دست‌کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی
3ـ ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه‌ی پیشنهادهای جدید
4ـ ترجیح‌دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجه‌کردن و در نظر گرفتن چالش‌های جدید مسائل پیچیده
5ـ استقلال رأی و داوری: متفاوت‌بودن از همکاران در ارائه‌ی نظرات و اندیشه‌های نو

نقش مدیر در پرورش خلاقیت

نقش مدیریت در مجموعه‌هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است، بسیار مهم و حساس است، زیرا مدیریت می‌تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد او می‌تواند مانع این امر حیاتی شود. هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیداکردن ذهن‌های خلاق. مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می‌کند تا هر کسی مشکل خودش را حل کند.
برای این که افراد در سازمان به تفکر بپردازند، باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه‌ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه‌های بسیار مهم و پرجاذبه‌ی پرورش شخصیت انسان‌ها و همین‌طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است و بدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند، از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره‌ای ندارند. یک سازمان خلاق تا اندازه‌ی زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است. خودکنترلی خودش را در خواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می‌گذارد.
مدیران می‌توانند هر سه مؤلفه‌ی خلاقیت یعنی تخصص، مهارت‌های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تأثیر قرار دهند اما واقعیت آن است که تأثیرگذاری بر دو مؤلفه‌ی اول بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش است. انگیزش درونی را می‌توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش داد. این به آن معنا نیست که مدیران باید بهبود تخصص و مهارت‌های تفکر خلاق را فراموش کنند اما زمانی که اولویت‌بندی در اقدام مطرح می‌شود، آن‌ها باید بدانند که اقدامات مؤثر بر انگیزش درونی، نتایج فوری‌تری را موجب خواهند شد.

متناسب با فرهنگ سازمان‌تان کارمند انتخاب کنید

رهبران باهوش چهار سوال را در جلسه مصاحبه‌ از متقاضیان می‌پرسند تا در سازمان‌شان تناسب فرهنگی ایجاد کنند. این سوالات بدون شك سوالات مهمی هستند كه وقتی می‌خواهید از بین متقاضیان استخدام كسی را انتخاب كنید از آنها می‌پرسید.

هنگام استخدام کارمندان جدید از خودتان بپرسید: آیا متقاضیان حاضرند خود را با تیم فعلی در سازمان تطبیق دهند؟ آیا آنها در محیط كاری شما پیشرفت خواهند كرد؟ و آیا ارزش‌های اصلی سازمان شما را در خود دارند؟

پرسیدن سوالات هوشمندانه در مصاحبه‌ها، روش مطمئنی است تا بتوانید با تمركز تصمیم بگیرید، آیا متقاضی موردنظر فرد مناسبی است یا نه. بعضی از این سوالات عبارتند از:

1 . شما كدام سازمان را (غیر از این شركت) تحسین می‌كنید؟ چرا؟

تناسب فرهنگی، یك خیابان دوطرفه است. فرد متقاضی باید با ماموریت شركت شما همسو شود، ولی شما هم باید با خواسته‌ها، اهداف و چشم‌انداز حرفه‌ای بلندمدت او تطبیق پیدا كنید. این رابطه دوطرفه است.

این سوال به شما به عنوان کارفرما كمك می‌كند ارزش‌های فرد متقاضی را درک کنید. وقتی به دنبال یك تناسب سودمند متقابل هستید این امر خیلی مهم‌تر می‌شود.

2 . شما تحت چه شرایطی كار خود را به بهترین نحو انجام می‌دهید؟

شما كسی را به خاطر كار متوسط استخدام نمی‌كنید. بلكه هدف‌تان از آوردن اعضای جدید به تیم این است كه مشاركت ارزشمندی در تیم داشته باشند و كار شگفت‌انگیزی انجام دهند. ولی برای اینكه این انتظارتان برآورده شود باید محیط كار را به گونه‌ای آماده كنید كه اعضای جدید بتوانند به بهترین نحو كار كنند.

این سوال نیز از آن دسته سوالاتی است كه به ارزش‌ها توجه دارد و تشخیص می‌دهد كه یك متقاضی برای اینكه واقعا موفق شود به چه چیزی نیاز دارد. شاید این فرد بهترین كار خود را تحت‌فشار انجام می‌دهد و حتما باید برای او مهلت تعیین كرد. شاید او به فضای بیشتری برای تنفس و خلاقیت نیاز دارد. شاید دوست دارد سرش را پایین انداخته و بیشتر كارهای خود را به تنهایی انجام دهد، یا شاید به شدت متكی بر كار تیمی است.

تمام متقاضیان با هم فرق دارند. بنابراین این سوال به شما كمك خواهد كرد متقاضیانی را انتخاب كنید كه سعی می‌كنند در محل كارشان رشد كنند.

3 . دركدام محیط كاری واقعا احساس ناراحتی دارید؟ می‌توانید چنین محیطی را توصیف كنید؟

با این سوال می‌توانید بفهمید كه محیط كاری ایده‌آل از نظر فرد متقاضی چگونه است. این سوال روش خوبی است تا بفهمید كه شركت شما برای فرد متقاضی مثل یك رویاست یا یك كابوس.

مدل‌های فرآیند توسعه محصول جدید: (مدل معروف: STAGE-GATE)

نویسنده : عارفه داودی / پژوهشگر حوزه مدیریت

در ادامه بحث NPDدر شماره‌ی قبلی در مورد موفقیت و شکست NPD صحبت شد در این شماره سعی شده تا نمونه‌هایی‌ از مدل‌های توسعه محصول جدید معرفی شوند؛ زیرا علاوه بر تعداد بسیار زیاد آن‌ها شباهت‌هایی نیز بین آن‌ها وجود دارد.

برای مدیریت فرآیند توسعه محصولات جدید مدل‌های زیادی از سوی افراد دانشگاهی و یا کارشناسان شرکت‌ها ارائه شده است. تمامی این مدل‌ها سعی دارند چارچوبی برای کمک به درک فرآیند توسعه محصول جدید به دست آورند. یافته‌های محققین این رشته در طول بیش از چهار دهه نشان می‌دهد که یک مدل جامع برای همه فرآیندهای توسعه محصول که مناسب همه شرکت‌ها و مدیران مسئول آن‌ها باشد و یا از انعطاف و انطباق کامل با شرایط سازمان‌ها برخوردار می‌باشد، وجود ندارد.

• فرایند توسعه محصول جدید از دیدگاه ناسا:
• آنالیز اولیه (فاز اول)
• تعریف (فاز دوم)
• طراحی (فاز سوم)
• عملیات (فاز چهارم)
• فرآیند توسعه محصول جدید از دیدگاه بوزآلن و همیلتون:
• توسعه استراتژی
• توسعه محصول جدید
• تولید ایده
• بازنگری و ارزیابی
• آنالیز کسب‌وکار
• آزمایش
• تجاری‌سازی
• مدل توسعه محصول مرحله- دروازه کوپر (مدل STAGE-GATE):

مدل کوپر یکی از مشهورترین مدل‌های تجاری‌سازی است و به مدل فرآیندی مرحله-دروازه معروف است. دلیل نام‌گذاری این مدل (مرحله-دروازه) این است که در هر یک از فرآیندهای مدل، حتی دقیق‌ترین جزییات نیز تنظیم می‌شوند و درمجموع دارای یک خصوصیت ارگانیک و پویاست. به‌عبارتی‌دیگر فرآیند مرحله-دروازه یک نقشه راه عملیاتی شده برای هدایت پروژه‌های محصولات جدید از مرحله ایده تا مرحله تحویل آن به بازار است. استفاده از این مدل باعث افزایش کارایی و تسریع عملکرد پروژه می‌شود، به‌طوری‌که از پیش، وظایف اصلی هر مرحله را تعیین و به بررسی نتایج پیشرفت می‌پردازد. مشخصه اصلی این مدل تخصیص حمایت‌های توسعه‌ای به‌صورت کارا است، زیرا هر فرآیند شامل مراحل و ورودی‌هایی می‌شود که پیشرفت پروژه را مشخص می‌سازد. کوپر ارائه‌کننده 13 مرحله در یک مدل می‌باشد که درنتیجه جداسازی فعالیت‌هایی نظیر تحقیقات بازار و آنالیز کسب‌وکار می‌باشد.

در این مدل مرحله جایی است که در آن اقدام به وقوع می‌پیوندد و دروازه نیز جایی است که در آن اتخاذ تصمیم در خصوص ادامه با عدم ادامه مسیر توسعه صورت می‌گیرد. مرحله اصلی و نقاط تصمیم‌گیری در مدل مرحله-دروازه عبارت‌اند از:

شش مرحله مدل کوپر:

1. جمع‌بندی ایده‌ها: جمع‌آوری و ذخیره‌سازی ایده‌ها
2. مفهوم دهی به ایده‌ها: ارزیابی و تجزیه‌وتحلیل فنی، مالی و ارزیابی مقدماتی ایده در بازار
3. انتخاب بهترین ایده: ارائه برنامه مناسب، آزمون برنامه، ارائه برنامه مدیریتی، مالی، برنامه تولید و جلسات منظم بررسی و گزارش‌دهی تیم توسعه محصول
4. توسعه ایده: تنظیم جزئیات برنامه‌ها شامل برنامه بازاریابی، جزئیات برنامه تولید، مالی و آمادگی برای تولید
5. آزمون بازار: برنامه دقیق بازاریابی با آمیخته‌های مناسب، جمع‌بندی تجزیه‌وتحلیل مالی؛ و پیش‌بینی‌های آتی برای محصول در بازار
6. تجارتی کردن: اجرای برنامه بازاریابی منظم برای تولید در بازارهای هدف و تعدیل برنامه‌های قبلی و اجرای برنامه‌های اقتضایی مناسب در طول دوره عمر محصول توسط تیم توسعه

دیگر مدل‌های اجرایی در فرآیند توسعه محصول جدید:

۱-مدل پورتر:

استراتژی رقابتی: شامل اقداماتی برای جذب مشتری، مقاومت در برابر فشارهای رقابتی، تقویت و استحکام موقعیت بازار شرکت، می‌باشد. تعاریف زیادی از استراتژی رقابتی وجود دارد که پورتر در سال 1990 این استراتژی‌ها را در قالب سه استراتژی تمایز، تمرکز و رهبری مطرح کرده است:

۱-۱ استراتژی رهبری هزینه: برتری رقابتی مستمر و پایدار نسبت به رقبا با استفاده از اهرم کاهش هزینه‌ها به‌عنوان مبنایی برای کاهش هزینه‌ها نسبت به رقبا و به دست آوردن سود یا به دست آوردن تفاوت سود بیشتر با توجه به بهای موجود استفاده می‌شود. هدف از این استراتژی کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا است.

۲-۱ استراتژی‌های تمایز: دومین استراتژی پیشنهادی پورتر ارائه محصولی ویژه است؛ یعنی کسب مزیت رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه دیگر، منحصربه‌فرد باشد.

۳-۱ استراتژی‌های تمرکز: آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه رقابت است. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می‌شود.

۲-مدل رقابتی آنسف:

این مدل برای استراتژی جانشینی محصول با توجه به مأموریت شرکت در محیط رقابتی پیشنهاد شده است. این استراتژی‌ها به ترتیب عبارت‌اند از:

۱-۲ نفوذ در بازار: این نوع استراتژی برای نفوذ در لایه‌های نفوذ نیافته بازار یا افزایش سهم بازار موجود صورت می‌گیرد.

۲-۲ توسعه بازار: زمانی به کار گرفته می‌شود که مدیران به فکر بازارهای جدید باشند که با تکیه‌بر تحقیقات بازاریابی در مکان‌های دیگر توان عرضه کالا را می‌سنجند.

۳-۲ توسعه محصول: مدیران در شرکت‌ها، با همکاری گروه‌ها و تیم‌های متخصص، برای تغییر در محصول، ایده‌های نو را در توسعه محصولات اعمال می‌کنند که نهایتاً در بسته‌بندی، رنگ و شکل، تغییراتی داده می‌شود یا باعث تغییرات کلی در محصول می‌شود که اغلب این محصولات به بازار فعلی عرضه می‌شوند. این استراتژی توسعه محصول نامیده می‌شود.

۴-۲ متنوع‌سازی: این نوع استراتژی آخرین و ریسک‌پذیرترین استراتژی آنسف است که با توجه به‌شدت رقابت در محصولات مشابه دیگر، توسعه در محصول، مزیت ویژه‌ای برای شرکت‌ها ایجاد نمی‌کند. ازاین‌رو، مدیران تصمیم به تولید محصولات جدید برای بازارهای جدید با توجه به استراتژی‌های ادغام افقی، عمودی، کاهش، ثبات یا سیاست متنوع‌سازی محصول، می‌گیرند.

۳-مدل نقشه راه محصول:

یکی از ابزارهای قدرتمند توسعه محصول است. مدیران هوشمند از این فرایند استفاده می‌کنند تا میان کارها هماهنگی ایجاد کنند و دیدی انتقادی به خط تولید پیدا کنند.

۴-مدل گسترش کارکرد کیفیت:

در فرایند گسترش کارکرد کیفیت در فرایند طراحی محصول با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت به‌محض شناسایی و تعیین نیازمندی‌های مشتریان نسبت به لحاظ کردن خواسته‌های آن‌ها در طراحی محصول اقدام می‌شود. در فرآیند، خواسته‌های ذهنی مشتریان به زبان فنی- مهندسی در سازمان تبدیل می‌شود.

۵-مدل استراتژی سازگاری محصول جدید با مهارت‌های تحقیق و توسعه‌ای:

یکی از راه‌های ایجاد محصول جدید در شرکت‌ها بهره‌گیری از واحد تحقیق و توسعه است. با توجه به افزایش هزینه‌های مربوط به ایجاد کالاهای جدید، شرکت‌ها ترجیح داده‌اند به‌جای تولید کالاهای جدید، از انواع برندهای موجود تقلید کنند. چنانچه فعالیت‌های تحقیق و توسعه شرکت، چنان قوی باشند که بتواند ایده‌ها و طرح‌های جدیدی ارائه کند به‌احتمال قوی شرکت در مسیر تولید کالاهای جدید موفق خواهد بود. شرکتی که چند طرح تولید محصول جدید را در اختیار داشته باشد، طرحی را با موفقیت به مرحله تولید می‌رساند که متناسب با فعالیت‌ها و توانایی‌های تحقیق و توسعه‌ آن شرکت باشد. شرکتی که فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود را فقط در حد بهبود محصول متمرکز کرده باشد، شاید اقدام به طراحی محصولی کاملاً جدید را محال بداند.

در پایان براساس مطالعه­ای که به‌تازگی روی فرایند توسعه­ی محصولات جدید در منابع مختلف صورت گرفت، نزدیک به 60% از شرکت­ها از فرایند مرحله – دروازه کوپر برای هدایت فعالیت­های توسعه­ای خود درزمینه‌ی محصولات جدید بهره می­برند.