بهبود مستمر (کایزن)
بهبود مستمر (کایزن)
نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت
امروزه بسیاری از مفاهیم در ادبیات استراتژی سازی جای گرفته‌اند. مدیریت تحول‌گرا، نظریه آشوب، تغییرات بنیادین و سایر تعاریفی که به‌نوعی مفهومی از جهش و تغییرات ناگهانی مصنوع را القا می‌کنند. تعاریفی که وابسته به تغییرات اساسی در بنیادهای فکری و عملکردی مدیریت و شرکت یا فرد هستند. بسیاری از سازمان‌ها از این الگو بهره‌برداری کرده و پیروز شده‌اند. سازمان‌ها و شرکت‌هایی که در دوره رشد صنعت خود واقع‌شده‌اند نمونه‌هایی موفق از این طرز فکر هستند. شاید می‌توان گفت بهترین نمونه از شرکت‌هایی که به این روش به موفقیت‌های اساسی دست‌یافته‌اند در صنایع با فناوری‌های بالا دیده می‌شوند. شرکت‌هایی از قبیل گوگل که فقط با چند سال سابقه فعالیت تبدیل به غول‌هایی در صنعت شده‌اند. مثال‌های موفق دیگری از مهندسی مجدد در این رابطه به ذهن خطور می‌کند که یکی از مشخص‌ترین آن رشد اقتصادی چین بوده است. کسانی که ۲۰ سال پیش فعال در عرصه تجارت بوده‌اند هیچ خاطره‌ای از حضور این کشور در آن دوره نداشتند.
حال سؤالی که پیش می‌آید این است که واقعاً چند درصد از سازمان‌ها، کشورها و افراد تحت تأثیر تحول‌گرایی نتایج واقعاً مثبت در کنار هزینه‌های نسبی کم و همچنین توسعه پایدار، به دست آورده‌اند؟ چه حجمی از شرکت‌ها بر اساس تحول توانسته‌اند به برتری رقابتی دست یابند؟ چه تعداد از افراد موفق بر اساس تغییرات انقلابی به دستاوردهای موفقیت‌آمیز نائل شده‌اند؟ به‌طور اعم الگوهایی که از این روش به شکست رسیده‌اند بسیار بیشتر از مثال‌های پیروز آن است. بسیاری از سازمان‌ها و کسب‌وکارها بر اساس طعم رؤیایی نتیجه گرایی در زمان کوتاه با مشکلات عدیده روبه‌رو شده‌اند. در بیشتر مواقع وضعیت فعلی از وضعیت قبل از تحول حتی ضعیف‌تر بوده است. در مقابل آن، چه حجمی از سیستم‌ها بر اساس بهبود مستمر، رفع خطاها به‌صورت تدریجی، مدیریت دانش و تفکر بر اساس تحلیل تجربیات و رعایت نسبی محافظه‌کاری به موفقیت رسیده‌اند؟ چه میزانی از افراد با یادگیری از تجربیات خود و دیگران مسیر موفقیت را پله‌پله طی کرده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم کشورهایی که در خلال جنگ به نابودی کشیده شده بودند با تأکید بر بهبود مستمر و ایجاد نرخ بهبود مستمر بیشتر در مقایسه با رقبای جهانی و منطقه‌ای ایشان توانستند در زمره کشورهای پیشرفته قرار گیرند. به نظر می‌رسد آنچه درصحنه و عرصه موفقیت و پیروزی‌ها معنی می‌یابد بهبودهای تدریجی پله‌پله و تحلیلگرانه است. بهبودهایی که بر اساس بهره‌گیری از توانمندی‌های کلیدی پدید می‌آیند و بر اساس علم و شناخت دقیق هستند. می‌توان گفت که درواقع با توجه به حجم صنعت کشورها و سازمان‌ها و افراد موفق، تحول‌آفرینی به‌صورت نوعی استثنا خودنمایی می‌کند. در بهبود مستمر وجود چند عنصر ضروری است. اول اینکه سیستمی که در مسیر بهبود مستمر قرار می‌گیرد باید همیشه تحت پایش یا کنترل قرار گیرد و سیستم کنترل امکان ارسال نتایج به فرماندهی تغییر را دارا باشد. درواقع سیستم کنترل باید بازخورد دائمی از نحوه تأثیرگذاری تغییرات تدریجی ارسال کند. به دلیل اینکه در بهبود مستمر پاسخگویی باعث اصلاح انحرافات قبل از حاد شدن آن می‌شود و تصمیم‌گیری درباره آن باید حتی‌المقدور به ناحیه ایجاد بهبود نزدیک شود که این در سازمان‌های بزرگ می‌تواند به‌منزله تمرکززدایی باشد. همچنین مؤلفه‌های سنجش بهبودی باید نسبت به تغییرات تدریجی به حد کافی حساس تعریف شوند تا بتوانند در مقابل تغییرات کوچک عکس‌العمل و گزارش مشخص ایجاد کنند. در بهبود مستمر چرخه‌ای چهار مرحله‌ای مطرح می‌شود که شامل ۴ مرحله زیر است:
۱. برنامه‌ریزی برای آنچه به بهبود نیاز دارد.
۲. انجام تغییرات در واحدهای کوچک
۳. مشاهده و بررسی نتایج
۴. نتیجه‌گیری و اقدام مجدد
حاصل کلام اینکه موفقیت بر اساس بهبود مستمر و تدریجی در اثر پاسخگویی و حرکت‌های تحلیلی روی می‌دهد و موفقیت نسبی وابسته به‌سرعت بهبود مستمر است. البته رویکردهای تحول‌گرا به‌عنوان وضعیتی استثنایی نیز باعث پیروزی شده است. این بهبود مستمر است که با پیشروی با سرعت مناسب باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود. در عمل می‌توان گفت که قبل از بهبود مستمر امکان ایجاد مزیت رقابتی ضعیف است. بهبود مستمر این امکان را در سازمان یا سیستم ایجاد می‌کند که با گسترش و تقویت وظیفه‌ای، توانمندی‌ها را به توانمندی هسته‌ای یا پایه‌ای و سپس توانمندی هسته‌ای را به مزیت تبدیل کند.
در این شماره توضیح کلی‌ای از بهبود مستمر (کایزن) داده می‌شود.
کایزن یا بهبود مستمر پنجمین گامی است که در هزینه‌یابی بر مبنای هدف برمی‌دارند و بر عملیات کنترل‌های لازم اعمال می‌شود تا بازهم هزینه‌ها کاهش یابند.
مقصود از کایزن جست‌وجوی دائمی برای یافتن راه‌های جدید جهت کاهش دادن هزینه‌های فرایند تولید یک محصول با کیفت که دارای طرح و کارکرد مشخص است.
کایزن روند کاهش بهای تمام‌شده محصولی است که هم‌اکنون تولید می‌شود.
امروزه تغيير يک فرايند مستمر و استراتژيک تعریف‌شده و لازمه بهبود و تعالي سازمان‌ها در راستاي اهداف کسب‌وکار و کیفیت و بهره‌وری و موفقیت‌های آموزشي، توليدي، تجاري، صنعتي، خدماتي و غيره می‌باشد. فلسفه بهبود مستمر بر اين اصل استوار است که شيوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي وزندگی خانوادگي بايد پيوسته و مداوم بهبود يابد.
انتظارات روزافزون مشتريان و رقابتي شدن کسب‌وکار موجب شده است تا سازمان‌ها در زمينه مسائلی چون افزايش تنوع محصول، هزينه كمتر، كيفيت بهتر و پاسخگویی سریع‌تر، همواره درصدد بهبود فرايندها و فعالیت‌های خود باشند.
بدين ترتيب براي ارتقاي عملكرد سازمان، بهبود مستمر فرايندها به‌عنوان يك هدف استراتژيك مطرح‌شده است، بهبود مستمر به‌منظور تلاش مداوم در جهت انطباق با استانداردها و سپس ارتقاي سطح آن‌ها به كار گرفته می‌شود.
کایزن یا (بهبود مستمر) چیست؟
کایزن یک شیوه مدیریتي ژاپني است که بر اساس دیدگاه‌های دکتر دبلیو. ای. دمینگ و دکتر جي. ام.جوران اساتید رشتة مدیریت در آمریکا شکل‌گرفته است و بعدها توسط ژاپنی‌ها کلید قدرت رقابت آن‌ها گردید.
کایزن در ژاپن طي جنگ جهاني دوم به وجود آمده است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. درواقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان‌ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به‌شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره‌وری را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI+ ZEN= KAIZEN
ZEN به معنای بهبود و KAI به معنای تغییر است
معني اصلي واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعني بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامي افراد یعني مدیران کارکنان و کارگران را دربرمی گیرد از مدیریت بالاگرفته تا پایین‌ترین قسمت‌ها. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي وزندگی خانوادگي باید پیوسته و مداوم بهبود یابد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف اجتماعي در ژاپن باعث شده است تا کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد و هرکسی که با ارائه پیشنهاد‌های مداوم در بهبود و توسعه سهمي داشته باشد، مورد تشویق قرار می‌گیرد.
هدف از تغییر بهبود مستمر بهره‌وری سازمان:
1- ارتقای کارایی:
کارها را درست انجام دادن
2-ارتقای اثربخشی:
کارهای درست را انجام دادن
3-بهبود بهره‌وری:
کارهای درست را درست انجام دادن
کارایی + اثربخشی = بهره‌وری
پیام استراتژی کایزن
در این جمله خلاصه می‌شود که حتي یک روز را نباید بدون ایجاد نوعي بهبود دریکی از بخش‌های سازمان یا شرکت سپری نمود. ارائه پیشنهاد‌های الزاماً ماهي یا سالي یک‌بار نیست بلکه مستمر است.
برای مثال شرکت تویوتا که یکي از شرکت‌های بنام در بکار گیری کایزن است در سال 1999،7000 کارمند این شرکت 75000 پیشنهاد ارائه دادند که ٪99 آن‌ها اجرایي شد. این بهبودهای مستمر ولي جزئي، سرجمع نقش زیادی در بالا بردن بهره‌وری، بهبود کیفیت، ایمني بیشتر و جلب رضایت مشتری دارد.
در نگاه کایزني برای تحقق بهبود تدریجي و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسي زیر صورت بگیرد:
1-کلیه فعالیت‌هایی که هزینه زا هستند ولي ارزشي تولید نمی‌کنند باید حذف شوند. (Muda)
2-فعالیت‌هایی که به شکلي در جای دیگری به‌صورت موازی انجام می‌شوند با یکدیگر تلفیق شوند. (Muri)
3-آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفي خدمات لازم‌اند به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند. (Mura)
مقایسه کایزن و نوآوری
| ویژگی | کایزن | نوآوری و جهش |
| تأثیر | درازمدت و بدون هیجان | کوتاه‌مدت و هیجان‌انگیز |
| گام | کوتاه | بلند |
| چارچوب زماني | پیوسته و صعودی
|
متناوب و ادواری |
| تغییرات | تدریجي و مداوم | ناگهاني و انفجاری |
| روش دستیابي | تلاش گروهي | ایده‌ها و تلاش‌های شخصي |
| سطح درگیری | همگاني | افراد منتخب و معدود |
| حالت | نگهداری و بهبود | تخریب و ساخت |
| دانش و مهارت | دانش و مهارت معمول | گشایش تکنولوژیک و خاص |
| الزامات انجام کار | سرمایه‌گذاری اندك | سرمایه‌گذاری کلان |
| هدف‌گیری | مردم | تکنولوژی |
| ارزیابي | فرآیندها و تلاش‌ها | نتایج برای کسب منافع |
اصول بیست‌گانه کایزن: (که در این شماره از نشریه به 10 مورد از ٱن اشاره می‌کنیم)
- نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توانید آن را انجام دهید.
- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین‌الان برای رفع آن اقدام نمایید.
- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
- اگر مرتکب اشتباه شدید بلافاصله درصدد رفع اشتباه برآیید.
- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60٪ از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
- گمبا محل واقعي رویداد خطاست. سعي نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمي و به‌روز استفاده کنید.
- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید، بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به‌جایی نمی‌رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
- هیچ‌وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
تاریخچه حرکت کایزن در ایران:
اولین بار در سال 1379 با هماهنگي سازمان ملي بهره‌وری ایران و سازمان بهره‌وری آسیا، دوره‌ای با عنوان کارگاه آموزشي کایزن عملي به مدت پنج روز برای جمعي از واحدهای صنعتي استان یزد برگزار شد. آن روز کسي تصور نمی‌کرد که این کارگاه سرآغازی برای معرفي الگویي برای بهبود بهره‌وری در کشور خواهد بود. مدرس و مشاور این کارگاه شوئیچي یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. این کارگاه پنج‌روزه که در آن بخشي از فرایندهای کاری واحدهای صنعتي شرکت‌کننده، به‌عنوان نمونه انتخاب و موردبررسی واقع شد و در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطي بسیار مؤثر بود؛ به‌گونه‌ای که سازمان ملي بهره‌وری ایران بلافاصله اجرای پروژه‌های بعدی در سایر استان‌های کشور را در دستور کار خود قرارداد.
در سال 1381 سازمان ملي بهره‌وری ایران حرکت بهبود کایزني را با اجرای طرح چرخه مدیریت بهره‌وری در پنج دستگاه دولتي استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور، کایزن را به حوزه خدمات و به‌ویژه سازمان‌های دولتي کشاند.
اکنون، حرکت بهبود مستمر (کایزن) در بخش‌های مختلف صنعتي و خدماتي کشور آغازشده و در حال پیشرفت تا به جایگاه واقعي خود، در بهبود بهره‌وری و توسعه کشور دست یابد.
ادامه دارد…
نویسنده: یاسمن خوئی / پژوهشگر حوزه مدیریت
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید ؟در گفتگو ها شرکت کنید!