سیستم تولید تویوتا

آغاز کار بر اساس نیازها

تأثیر بحران نفت بر ما

 

بحران نفتی 1973 و رکورد ناشی از آن سرتاسر جهان، دولت‌ها، شرکت‌ها و جوامع را تحت تأثیر قرار داد. در اوایل سال 1974، اقتصاد ژاپن در ورطه رشد اقتصادی صفر سقوط کرد و بسیاری از شرکت‌ها از این اتفاق آسیب دیدند.

هرچند در این دوره، سود تویوتا تا حدودی کاهش یافت، اما در سال‌های 1975 تا 1977 این شرکت در مقایسه با دیگران، درآمد بیش‌تری کسب کرد. در این زمان، فاصله زیاد تویوتا با دیگر شرکت‌ها مردم را علاقه‌مند کرد بدانند واقعاً چه اتفاقی افتاده است؟

پیش‌ازاین بحران، وقتی با مردم درباره تکنولوژی ساخت تویوتا و سیستم تولید آن صحبت شد، آن‌ها از خود علاقه اندکی نشان می‌دادند؛ اما وقتی رشد اقتصادی متوقف شد، همه فهمیدند که دیگر، شرکت‌ها نمی‌توانند با استفاده از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی، همچنان سودآور باشند. البته نباید از یاد برد که این سیستم به مدت طولانی بسیار خوب کار کرده بود.

اما زمانه تغییر یافته بود. پس از جنگ جهانی دوم، هیچ‌کس تصور نمی‌کرد تولید خودرو تا بدین حد افزایش یابد. برای دهه‌های متمادی، آمریکایی‌ها توانسته بودند با تولید انبوه فقط چند مدل محدود، هزینه‌ها را کاهش دهند. این شیوه کار، برای آمریکایی‌ها مناسب بود، اما برای ژاپنی‌ها مناسب نبود. مسئله این بود که چگونه می‌توانیم هزینه‌های خود را کاهش دهیم، وقتی تعداد کمی از انواع بسیار زیادی خودرو تولید می‌کنیم.

طی یک دوره 15 ساله که از سال 1960 شروع شد، ژاپن یک رشد سریع و نامعمول اقتصادی را تجربه کرد. طی این دوره، تولید انبوه آمریکایی، همچنان به‌طور مؤثری در همه‌جا قابل‌استفاده بود؛ اما در همان دوره در تویوتا ما به‌طور دائم به خود یادآوری می‌کردیم که درهرحال تقلید کورکورانه از سیستم آمریکایی می‌تواند بسیار خطرناک باشد. به همین دلیل با خود چنین اندیشیدند: آیا تولید تعداد بسیار کمی خودرو از مدل‌هایی بسیار متنوع، چیزی نیست که واقعاً باید به دنبال آن باشیم؟ و از این نتیجه گرفتند که یک سیستم تولید ژاپنی باید بتواند از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی بسیار فراتر رود؛ و بدین‌سان تولید خودرو در مدل‌هایی بسیار متنوع و در حجم پایین به هدف اصلی سیستم تولید تویوتا مبدل شد.

 

رسیدن به آمریکا از طریق حذف کامل اتلاف

پیروی از آمریکایی‌ها همیشه هم بد نیست. ژاپنی‌ها از امپراتوری خودروسازی آمریکا چیزهای بسیاری آموخته‌اند. آمریکایی‌ها در مدیریت تولید، مدیریت کسب‌وکار و مهندسی صنایع، مبدع تکنیک‌های فوق‌العاده‌ای بوده‌اند، تکنیک‌هایی چون کنترل کیفیت (QC) و کنترل کیفیت جامع (TQC) از این جمله‌اند. ژاپنی‌ها این ایده‌ها را وارد کرده و به کار بسته‌اند و نباید از یاد ببرند که آمریکا زادگاه این تکنیک‌ها بوده و آن‌ها محصول تلاش آمریکایی‌ها هستند.

15 آگوست سال 1945، یعنی وقتی‌که ژاپنی‌ها در جنگ شکست خوردند، همان روزی بود که تویوتا آغازی دوباره را تجربه کرد. در این روز، تویودا‌ کی‌ئی‌چی‌رو، رئیس شرکت تویوتا موتور گفت: «باید تا سه سال دیگر به آمریکایی‌ها برسیم وگرنه صنعت خودروسازی ژاپن نابود خواهد شد». برای تحقق این هدف ما باید آمریکایی‌ها و شیوه‌های آن‌ها را می‌شناختیم.

در سال 1937، من (تائی‌چی اوهنو) در کارخانه نساجی شرکت تویودا کار می‌کردم. یک روز در آنجا کسی به من گفت که یک کارگر آلمانی می‌تواند سه برابر یک کارگر ژاپنی تولید کند. در همان زمان نسبت بهره‌وری یک کارگر آلمانی به یک کارگر آمریکایی 1 به 3 بود و این بدان معنا بود که بهره‌وری نیروی کار آمریکایی 9 برابر نیروی کار ژاپنی است. من هنوز شگفتی خود را به یاد می‌آورم، وقتی فهمیدم 9 کارگر ژاپنی لازم است تا بتوان کاری را انجام داد که یک کارگر آمریکایی انجام می‌دهد.

اما آیا می‌شود میزان بهره‌وری ژاپنی‌ها را تا این حد افزایش داد؟ هرچند رئیس تویودا گفته بود باید طی سه سال به آمریکا برسیم، ولی طی این مدت، یک افزایش 9 برابری در بهره‌وری، کار بسیار سختی به نظر می‌رسید. چنین هدفی بدان معنا بود که در آینده باید 10 نفر، کار 100 نفر را انجام دهند!

از این مهم‌تر اینکه نسبت 1 به 9 یا 1 به 10، مربوط به میانگین بهره‌وری‌ها بود و اگر می‌خواستیم نسبت بهره‌وری را با صنعت خودروی آمریکا، به‌عنوان یكی از پیشرفته‌ترین صنایع این کشور مقایسه کنیم، حتماً تفاوت بهره‌وری، بسیار بیش‌تر می‌شد؛ اما واقعاً تلاش فیزیکی یک کارگر آمریکایی، 10 برابر یک کارگر ژاپنی بود؟ ما می‌دانستیم که چنین نیست و به همین دلیل با خود گفتیم اگر چنین نیست، پس می‌توان نتیجه گرفت که قطعاً ژاپنی‌ها دارند چیزهایی را تلف می‌کنند، سپس نتیجه گرفتیم اگر بتوان جلوی این اتلاف‌ها را بگیریم، می‌توانیم بهره‌وری خود را تا 10 برابر افزایش دهیم. بر اساس این ایده بود که سیستم تولید تویوتا شکل گرفت.

 

 

تولید بهنگام

اساس و زیرساخت سیستم تولید تویوتا، حذف مطلق اتلاف است. دو ستونی که این سیستم بر آن استوار است، عبارت‌اند از:

تولید بهنگام

خودگردان سازی (automation) یا خودکار سازی هوشمند.

تولید بهنگام یعنی در یک فرایند دارای حرکت  (flow)، قطعات موردنیاز باید درست زمانی و درست به میزانی به خط برسند که بدان‌ها نیاز وجود دارد. شرکتی که بتواند چنین حرکتی را محقق سازد، می‌تواند به هدف موجودی صفر دست یابد.

از منظر مدیریت تولید، چنین هدفی، بسیار آرمان‌گرایانه است. به‌خصوص وقتی محصولی از هزاران قطعه ساخته می‌شود و فرایندهای دخیل در تولید آن بسیار زیاد هستند، پیاده کردن کامل و منظم تولید بهنگام در برنامه تولید تمام این فرایندها بسیار سخت خواهد بود.

مشکلاتی که در راه تحقق سیستم تولید بهنگام وجود دارند، به‌راستی غیرقابل‌شمارش‌اند، مشکلاتی چون بروز اشتباه در پیش‌بینی‌ها، بروز اشتباه در عملیات دفتری و اداری، تولید قطعات معیوب و نیاز به دوباره‌کاری، بروز مشکل در تجهیزات تولیدی، غیبت نیروی کار و بسیاری مشکلات دیگر. در سیستم تولید بهنگام، هرگاه دریک فرایند مشکلی پیش آید و یا به هر دلیلی قطعه معیوبی تولید شود، کل خط تولید متوقف خواهد گشت و لاجرم تمام برنامه‌ها دچار اخلال خواهد شد.

خودگردان سازی یا جی دوکا

دومین ستون تولید تویوتا، خودگردان‌سازی یا به ژاپنی جی‌دو‌کا است که نباید آن را با خودکارسازی ساده و مرسوم اشتباه گرفت. این شیوه غالباً با عنوان خودکارسازی هوشمند شناخته می‌شود.

وقتی شما سوئیچ بسیاری از ماشین‌آلات تولیدی را روشن می‌کنید، آن‌ها به‌طور خودکار، پردازش‌های لازم را بر روی قطعات انجام می‌دهند. هرچند ماشین‌های امروزی غالباً دارای توانایی‌های بالای عملیاتی هستند، اما یک مشکل ساده، مثلاً ورود یک قطعه خیلی کوچک، می‌تواند خسارات بسیار زیادی را به آن‌ها وارد سازد. در چنین مواقعی، خیلی سریع، قالب‌ها و قلاویزها می‌شکنند و …  اگر چنین حوادثی اتفاق افتد، بلافاصله‌ ده‌ها یا حتی صدها قطعه معیوب، روی‌هم تلنبار می‌شوند. با چنین ماشین‌های خودکاری، به‌هیچ‌وجه نمی‌توان جلوی تولید قطعات معیوب را گرفت، زیرا در این ماشین‌ها سیستمی برای شناسایی و مقابله خودکار با مشکلات وجود ندارد.

به همین دلیل در تویوتا در مقابل خودکارسازی ساده و معمولی، بر خودگردان‌سازی تأکید می‌شود، یعنی خودکارسازی به‌نحوی‌که ماشین‌ها بتوانند بدون نیاز به وجود انسان، مشکلاتی را برطرف کنند که با آن‌ها مواجه می‌شوند. این ایده، ریشه در اختراعی دارد که برای نخستین بار توسط تویودا ساکی‌چی، در یک ماشین پارچه‌بافی خودکار مورداستفاده قرار گرفت: این ماشین در صورت پاره شدن یکی از نخ‌های تار یا پود، بلافاصله و به‌طور خودکار، عملیات را متوقف می‌کرد. درواقع چون این ماشین می‌توانست موارد عادی را از مواد غیرعادی تشخیص دهد، دیگر امکان تولید هیچ محصول معیوبی وجود نداشت.

در هر محصولی همچون خودرو، ایمنی در درجه اول اهمیت قرار دارد. به همین دلیل، در هر ماشین، در هرخط تولید و در هر کارخانه‌ای باید بتوان به‌دقت، عملیات عادی را از عملیات غیرعادی و نادرست، بازشناخت و با بهبود عملیات از بروز مجدد وضعیت‌های غیرعادی و مشکل‌ساز جلوگیری کرد.

امیدوارم اکنون بر خوانندگان معلوم شده باشد که چرا خودگردان‌سازی را یکی از دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا می‌دانند.

ادامه دارد…

نویسنده : یاسمن خویی / پژوهشگر حوزه مدیریت

 

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.