تأثیر بازی رهبران کسب‌وکار بر کل اکوسیستم

 

 

اکوسیستم زیستی شامل تمام ارگانیسم‌هایی می‌شود که در تعامل و تعادل با یکدیگر و فضای محیطی عمل می‌کنند. اکوسیستم کسب‌وکار نیز شامل  افراد، بنگاه‌های اقتصادی از صنایع مختلف، سازمان‌های دولتی، قانون‌گذاران و تمامی عواملی است که با آن کسب‌وکار سروکار دارند. گروه‌هایی مانند مشتریان، تأمین‌کنندگان، کانال‌های توزیع، قانون‌گذاران، بازار نیروی کاری و رسانه‌ها اجزای اصلی اکوسیستم یک  کسب‌وکارند.

اکوسیستم کسب‌وکار را می‌توان به محیط بازی تشبیه کرد و ارگانسیم های آن را به بازیگران بازی. در این اکوسیستم بازیگران دوبه‌دو باهم در تعامل هستند و در هر بازی می‌توانند از دو تا N استراتژی انتخاب کنند. در این مقاله قصد داریم تأثیر تعاملات رهبران کسب‌وکار در رشد یا زوال اکوسیستم را بررسی کنیم.

یک اکوسیستم در طول حیات خود شاهد تکرار تعاملات (بازی‌ها) بازیگران خود است و این تکرار بازی‌هاست که باعث رشد و تکامل یا نابودی و زوال اکوسیستم می‌شود؛ بنابراین بازی‌ها در محیط کسب کار از دسته بازی‌های تکراری (با تکرار محدود _ نامحدود) یا گاهی تکاملی دسته‌بندی می‌شوند.

بر اساس مدل تحلیل اکوسیستم، رهبران کسب‌وکار فارغ از سازمان مربوطه، به‌عنوان اجزایی از اکوسیستم محسوب می‌شوند و روابط و تعاملات آن‌ها با یکدیگر نیز مؤلفه‌هایی از ارتباطات تعادل ساز در کل اکوسیستم است. این الگوی جدید تصریح می‌کند که رهبران کسب‌وکار در هنگام سیاست­گذاری باید ایجاد ارزش برای تمامی اعضای مجموعه– و نه‌فقط مشتریان خود– را مدنظر قرار دهند.

تحلیل‌های قدیم مدیریت استراتژیک، سازمان را به‌مثابه موجودیتی متمایز از محیط کسب‌وکار فرض می‌کردند که تنها متأثر از آن است و از قابلیت هیچ‌گونه تأثیرگذاری بر آن برخوردار نیست. طبیعی است که با این پیش‌فرض، شرکت‌ها در هنگام تحلیل استراتژیک و فرایند تدوین راهبرد تنها به بیشینه‌سازی منفعت خود مخصوصاً در حوزه رقابت و باهدف افزایش رشد و سودآوری متمرکز می‌شوند، این رویکرد تا آنجا می‌تواند مقرون به‌فایده باشد که این راهبردها موجب بروز نارسایی در کل اکوسیستم نشود در غیر این صورت با برهم خوردن تعادل بهینه اکوسیستم، گردونه کاهش بازدهی و اثربخشی پس از متأثر کردن کل فضای اکوسیستم، تأثیر خود را بر همان ارگانیسم (شرکت) با استراتژی معیوب خواهد گذاشت.

در این صورت رهبران را بازیگران محیط بازی در نظر می‌گیریم و با توجه به ترجیحاتشان اجازه انتخاب هر استراتژی و بازی را در تعاملات خود با یکدیگر خواهند داشت. خروجی بازی‌ها نه‌تنها بر روی کسب‌وکار خود بازیگران بلکه درمجموع بر کل محیط بازی تأثیرگذار است. آن‌ها مجاز هستند در هر بازی 2 تا N استراتژی را اتخاذ کنند. انتخاب بازی‌های پایه برای بازیکنان بر اساس سلیقه نخواهد بود بلکه با توجه به ترجیحات خود و بازیکن حریف و همچنین شرایط محیطی حق انتخاب بازی رادارند. صرف‌نظر از نوع بازی و انتخاب استراتژی‌های بازیکنان می‌توانیم با بررسی تمام بازی‌های انجام‌شده در اکوسیستم کسب‌وکار بیان کنیم که اگر بازیگران فقط به سود و منفعت شخصی خود فکر نکنند و کل اکوسیستم را در نظر بگیرند با انتخاب درست و رسیدن به تعادل در هر بازی (حتی اگر بدترین نوع بازی را هم انتخاب کرده باشند) و حفظ تعادل، در تکرارهای بعدی به سمتی پیش خواهند رفت که باعث رشد و تکامل همکاری در تعاملات خودشان و درنهایت رشد و هم‌افزایی اکوسیستم شوند؛ اما اگر بر اساس خودخواهی و مدنظر قرار دادن سود و منفعت شخصی و برای از میدان به درکردن رقیب خود به سمت انتخاب استراتژی‌هایی پیش روند که منجر به انتخاب نقطه بحران بازی شود، در تکرار بازی به سمت زوال و نابودی خود و کل اکوسیستم پیش خواهند رفت. به‌بیان‌دیگر می‌توان گفت اجزای یک اکوسیستم سالم ویژگی‌ها و جنس متفاوت دارند اما تعاملاتی را با یکدیگر ایجاد می‌کنند که بر اساس آن‌ها تعادل اکوسیستم حفظ می‌شود. درباره  کسب‌وکار نیز همین‌گونه است در فضای کسب‌وکار سالم تمامی تعاملات حتی رقابت‌ها، موجب افزایش بازدهی کل صنعت می‌گردد که درنهایت منجر به بازدهی ملی می‌شود؛ اما اگر ارگانیسمی از یک اکوسیستم، معیوب عمل کند، نارسائی آن به سایر بخش‌ها نیز سرایت می‌کند و این چرخه معیوب ممکن است تا تخریب کل اکوسیستم پیش رود.

لذا؛ اکوسیستم کسب‌وکار مفهوم جدیدی است که سطح بالائی از همکاری، هم‌افزائی و مشارکت را در فضای اقتصادی و کسب‌وکار مدنظر قرار می‌دهد. در این مفهوم فضای کسب‌وکار مانند یک اکوسیستم در نظر گرفته می‌شود. هر یک از بازیگران، فعالان و حاضران در این اکوسیستم با بیشترین سطح مشارکت به ارائه بالاترین ارزش‌های موجود و قابل‌ارائه می‌پردازند فارغ از اینکه دیگران چه می‌کنند و فارغ از هرگونه رقابت مخرب یا رفتارهای فرسایشی. لازم به ذکر است باید محیطی فراهم شود که بازیگران به سمت بازی‌هایی بر پایه مشارکت، اعتماد و اطمینان پیش روند و تلاش کنند تا در درازمدت به نتیجه‌ای فراتر از نتایج شخصی خود دست یابند تا با داشتن یک اکوسیستم کسب‌وکار موفق به یک اقتصاد ملی پویا و بالنده دست‌یابیم.

 

نویسنده : زهرا فرهاد توسکی

 

موفقیت در سازمان‌های امروزی

توجه به تفاوت سبک‌های رهبری مدیران زن و مرد

 

مریم ادیب زاده

پژوهشگر و مدرس دانشگاه

 

ازآنجایی‌که انسان‌ها با یکدیگر متفاوت‌اند، دارای اندیشه‌های مختلفی می‌باشند. این تفاوت زمانی اهمیت پیدا می‌کند که در اداره سازمان‌ها بتوان از آن کمک گرفت. نیاز سازمان‌های امروزی تنها با مدیریت کردن برطرف نمی‌شود بلکه برای اداره بهتر نیاز به رهبری سازمانی داریم. رهبری سازمانی فرآیند تأثیرگذاری بر پیروان است که بتوان به‌صورت مؤثر افراد را به کارهای مختلف واداشت. در این میان مدیرانی که بتوانند این تأثیرگذاری را در سازمان داشته باشند، رهبر سازمانی محسوب می‌شوند و برای آن سازمان حائز اهمیت می‌شوند.

اما با توجه به تفاوت‌های میان مردان و زنان، الگوهای فکری رهبران و به‌تبع آن سبک‌های رهبری آن‌ها نیز متفاوت خواهد بود. قبل از ورود به بحث سبک‌های رهبری باید دانست زنان و مردان متفاوت فکر می‌کنند، متفاوت نگاه می‌کنند و سرانجام متفاوت رفتار می‌کنند. دلیل این تفاوت را می‌توان در عملکرد نیمکره‌های مغز جستجو کرد. مغز انسان از دو نیمکره چپ و راست تشکیل‌شده است. مواردی مانند خلاقیت، تجسم، افکار، قدرت تخیل و حافظه بلندمدت در نیمکره راست مغز اتفاق می‌افتد درحالی‌که جزئیات، تجزیه‌وتحلیل، منطق، حقایق در نیمکره چپ مغز انجام می‌شود؛ اما آنچه مهم است این است که به دلیل همین تفاوت، عملکرد مردان و زنان نیز متفاوت خواهد بود و این موردی است که برایان راسول و لیزکوک در کتاب سبک‌های رهبری مدیران زن و مرد خود به آن اشاره نموده‌اند. باز بودن دو طرف مغز هنگام تمرکز در زنان و بسته بودن یک‌طرف مغز هنگام تمرکز در مردان عامل تفاوت در عملکرد آن‌هاست. اکنون به تفاوت‌های دیگری نیز اشاره می‌گردد: مغز یک مرد برای انجام دادن امور سازمان‌دهی می‌شود. در موقعیت‌های سخت و تحت‌فشار یا اضطراب، مغز وی تمایل به انجام کارهایی دارد که هیجان وی را فرونشاند. مغز جنس مذکر برای کار و فعالیت و مغز جنس مؤنث برای ایجاد ارتباط و مناسبات از طریق شنیدن و صحبت کردن ایجادشده است.

مردان تمایل به گفتگوهای خبری راجع به آنچه انجام داده یا کسب کرده‌اند دارند درحالی‌که این امر در مورد زنان به‌صورت خودستایی و مباهات به نظر می‌آید. زنان در گفتگو و همدلی انعطاف بیشتری نسبت به مردان دارند. زنان دوست دارند صحبت کنند و بشنوند و دیگران را در این حس شریک کنند؛ بنابراین درصد صحبت با تلفن در زنان بیشتر است. به‌صورت کلی مردان رقابت را دوست دارند حتی در شغل باغبانی برای پرورش بزرگ‌ترین محصول وارد رقابت می‌شوند. همچنین بیشتر مردان رقابت را در عرصه‌های سیاسی می‌پسندند.

 

بر اساس برخی تحقیقات؛ درزمینهٔ ایجاد ابتکار به علت عملکرد متوالی نیمکره‌ها مردان موفق‌تر عمل می‌کنند. زنان در درک تفاوت بین آنچه مردم می‌گویند و آنچه موردنظرشان است بهترند. هم‌چنین، ازنظر یادگیری و درک زبان بدن، زنان موفق‌ترند. زنان کمتر مانع سایرین می‌شوند حتی بیشتر به لطیفه‌های افراد می‌خندند. یا مهارت‌های دیداری جنس مؤنث بسیار گسترده است.

جنس مؤنث می‌تواند اقلام یک اتاق را بهتر از جنس مذکر مجسم کند. او کاملاً به خاطر می‌آورد که در چه روزی مردم چه لباسی به تن داشته‌اند. زنان سخن گفتن را دوست دارند چون احساس خود را به این وسیله منتقل می‌کنند همچنین شنوندگان بهتری هم هستند. به دلیل اینکه مردان فقط از نیمی از مغزشان استفاده می‌کنند مغز آنان در هنگام بمباران جزئیات و احساسات به‌آسانی طغیان می‌کند. او بیشتر به‌تنهایی نیاز دارد تا به مسائل بیندیشد. زنان برعکس دوست دارند در گروه بوده و در مورد مسائل بیشتر مشورت کنند.

مواردی که اشاره شد تنها بخشی از تفاوت‌های میان زنان و مردان است چیزی که مهم است نوع نگاه به اداره سازمان است. الگوهای فکری رهبر که سازنده سبک‌های رهبری می‌باشند، عبارت‌اند از: رابطه مداری- وظیفه مداری، جزءنگرانه-کل‌نگرانه، مربی‌گری، مشارکتی، رقابتی، عمل‌گرایی، فرماندهی و مخاطره پذیری. الگوی فکری رهبری در مردان بیشتر شامل وظیفه مداری، کل‌نگرانه، عمل‌گرایی، رقابتی، مخاطره پذیری و فرماندهی است. درحالی‌که الگوی فکری رهبری در زنان شامل رابطه مداری، جزء نگرانه، مشارکتی و مربی‌گری است.

نتیجه آنکه الگوی کامل رهبری، تفکر زنان و مردان را توأمان داراست و نیاز سازمان‌های امروزی استفاده از مدیران تأثیرگذاری است که نقش رهبری سازمان را ایفا می‌کنند.

 

پیماش با چراغ قوه

نمونه طرح کسب‌وکار برای یک فرصت زنجیره تأمین کارآفرینانه

 

 

«موفقیت‌های انسان در زندگی اثر جمعی توجه او به جزئیات است».   جان فوستر دالس

« شیطان در جزئیات است»  ضرب‌المثل

 

این دو نقل‌قول، نکته اصلی این موضوع را بیان می‌کنند. طرح کسب‌وکار جزئیات اقدامات زنجیره تأمین کارآفرینانه، حوزه تحت پوشش، چیزی که ما برای آن برنامه‌ریزی می‌کنیم، چرایی، چگونگی و توسط چه کسی انجام شدن کار را شامل می‌شود.

برای خوانندگان علاقه‌مند به طرح‌های کسب‌وکار کارآفرینانه، کتاب ادواردای.ویلیامز(Edward E. Williams)  و اچ.آلبرت ناپیر (H. Albert Napier) به نام تهیه طرح کسب‌وکار کارآفرینانه بهترین منبع است.

بیشتر مردم احتمالاً مرده‌شورخانه را جزئی از زنجیره تأمین یا به‌عنوان فرصت‌های زنجیره تأمین کارآفرینانه محسوب نمی‌کنند. بااین‌حال، این‌ها جزئی از این زنجیره هستند. واضح است که “همه می‌میرند” و برای اجساد آن‌ها باید کاری انجام شود. به‌هرحال تشییع‌جنازه‌ها بسیار بیشتر از مرگ انسان‌ها به یاد می‌مانند. تشییع‌جنازه مراسمی رسمی، آبرومندانه و یادبود زندگی فرد است. این مراسم ممکن است ساده یا پیچیده و از ارزان گرفته تا پرهزینه باشد. این مراسم شامل محصولات و خدماتی است که بیشتر آن‌ها در ایالات‌متحده توسط مرده‌شورخانه‌ها ارائه می‌شوند. آداب‌ورسوم مرده شورخانه بر اساس مذهب، منطقه جغرافیایی و وضعیت اقتصادی و اجتماعی متفاوت است.

در زبان مدیریت زنجیره تأمین،مرده‌شورخانه‌ها و مراسم تشییع‌جنازه، کسب‌وکاری با هزینه ثابت بالا، با تقاضای نامشخص و محصولات سفارشی از جزئیات موجود است. این یک صنعت جدی و پیچیده است. سودآوری کسب‌وکارهای با هزینه ثابت بالا تا حد زیادی به نقطه سربه‌سر و حاشیه‌های عملیاتی بالاتر از آن نقطه بستگی دارد.

در صنعت تشییع‌جنازه، چندین شرکت بزرگ دولتی مانند شرکت خدمات بین‌المللی (SCI) وجود دارند که مرده‌شورخانه‌ها ، گورستان‌ها و کسب‌وکارهای وابسته خود را دارند. بااین‌حال، این یک صنعت پراکنده است و بیشتر مرده‌شورخانه‌ها، محلی و دارای عملکرد مستقل بوده و بسیاری از آن‌ها خانوادگی و متعلق به چند نسل هستند. نگهداری اجساد که معمولاً به این نام شناخته می‌شود، یک کسب‌وکار محلی و شخصی است. حتی بزرگ‌ترین شرکت یعنی  SCI، مطابق وب‌سایت خود ادعای ۱۲ درصد از سهم بازار را در سال ۲۰۱۰ دارد.

شرکت‌هایی مانند SCI از طریق اکتسابات متعدد شرکت‌های تشییع‌جنازه کوچک، کم‌کم بزرگ و بزرگ‌تر شده‌اند. با انجام این کار، آن‌ها قادر به کسب صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس از طریق به اشتراک‌گذاری مرده‌شورها در میان مرده‌شورخانه‌ها، استفاده از نعش‌کش‌ها و وسایل نقلیه کمتر و یکپارچه کردن حساب‌ها، فناوری اطلاعات و دیگر عملکردهای کارکنان در سازمان هستند. نتیجه آن کاهش هزینه‌های سربار است.SCI  از ۳۱ دسامبر ۲۰۱۰ ادعای اداره کردن ۱۴۰۵ مکان انجام مراسم خاک‌سپاری و ۳۸۱ گورستان  (ازجمله ۲۱۸ مکان ترکیبی) در سراسر ۴۳ ایالت کشور آمریکا و ۸ استان کانادا، ناحیه کلمبیا و پورتوریکو را دارد. همچنین این شرکت در پایان سال ۲۰۱۰ دوازده پایگاه در آلمان داشت که قصد خود را برای خروج از آن درزمانی که شرایط اقتصادی، مساعد فروش باشد اعلام کرده است.

از دیدگاه زنجیره تأمین، مرده‌شورخانه‌ و گورستان، کوره‌های جسد سوزی و سایر کسب‌وکارهای مرتبط یک مکان ثابت هستند که به‌طورکلی مشتریان خود را از مناطق محلی جذب می‌کنند. مرگ یک شخص این فرایند را آغاز می‌کند، هرچند اگر نگوییم اغلب، ولی بسیاری از مکان‌های انجام مراسم تدفین “پیش‌نیاز”  اقدام برای برنامه‌ریزی هستند، اما این مسئله موضوع بحث نیست. در شمال آمریکا دو روش دفن کردن و سوزاندن برای از بین بردن اجساد مردگان وجود دارد. تدفین مستلزم آن است که جسد آماده شود. تابوت و سایر وسایل مربوط به تشییع‌جنازه ازجمله یادبودها، صندوق تدفین، گل‌ها و محصولات و خدمات جانبی در محل‌های مراسم خاک‌سپاری ارائه می‌شوند. گورستان به‌طورمعمول حق دفن در گورستان، خرید قطعه، فضای سبز اطراف قبر و دیگر کالاها و خدمات مربوط به گورستان ازجمله یادبودهای برنزی و سنگی، نشانگرها، نصب وسایل و باز کردن و بستن مقبره را ارائه می‌دهد.

گزینه دوم سوزاندن اجساد فوت‌شدگان است. این روش به یک کوزه و محلی برای نگهداری خاکستر مردگان نیاز دارد، هرچند بسیاری از مردم ترجیح می‌دهند که بقایای مردگان آن‌ها در مکان موردعلاقه‌شان مانند مزرعه، ساحل یا در دریا پراکنده شود. صرف‌نظر از وسایل دفن بقایای مردگان، مراسم خاک‌سپاری به‌طورکلی در یک عبادتگاه، مرده‌شورخانه‌ یا قبرستان برگزار می‌شود.

انجام کارهای مربوط به کفن‌ودفن در معرض طیف وسیعی از مقررات، نظارت‌ها و مجوزها تحت قوانین متعدد فدرالی، ایالتی و محلی، احکام و مقررات ازجمله مقررات گسترده مربوط به محصولات و خدمات مرده‌شورخانه‌ و قبرستان و جنبه‌های مختلف دیگر کسب‌وکار است. از سال ۱۹۸۴ این صنعت در ایالات‌متحده تحت قوانین و مقررات جامع تجاری کمیسیون تجارت فدرال (FTC) (Federal Trade Commission) اداره می‌شود. این قوانین شامل الزامات موردنیاز شیوه‌های صنعت تدفین ازجمله قیمت و سایر موارد است.

رقابت در صنعت گاهی عجیب‌وغریب است. چند سال پیش، راهبان بندیکتی (Benedictine monks) در کلیسای سنت جوزف در کاوینگتون، کسب‌وکار جدیدی را بر پایه مهارت‌هایی که برای کفن‌ودفن راهبان خود کسب کرده بودند، گسترش دادند. راهبان برنامه‌ای را برای فروش صنایع‌دستی و تابوت ایجاد کردند، اما گردانندگان محلی تدفین در تلاش برای متوقف کردن فعالیت‌های آن‌ها بودند. هیئت نظارتی کفن‌ودفن ایالتی که تحت سلطه اعضای صنعت بود، قانون لوئیزیانا را اعمال کردند و جرمی را برای هر فردی که بدون مجوز ،کالاهای مراسم تدفین  را می‌فروشد، در نظر گرفتند. مدیران مراسم تدفین، جدی بودند. متخلفان ازجمله راهبان، ۱۸۰ روز زندانی و ۲۵۰۰ دلار برای هر تخلفی جریمه شدند. راهبان مقاومت کردند، اما از سال ۲۰۱۰ دیگر هیچ مورد مشخصی از این کار مشاهده نشد. آن‌ها ظاهراً معتقد بودند که قانون ایالتی حقشان برای به دست آوردن یک زندگی شرافتمندانه را نادیده گرفته است، شاید به‌عنوان تلاشی برای از بین بردن رقابت و مسدود کردن راه ورود به یک کسب‌وکار مشروع. مقاله وال‌استریت ژورنال بیان می‌کند که  درگذشته مرده‌شورخانه‌ها به‌طورمعمول تأمین‌کننده منحصربه‌فرد تابوت‌ها بودند که یک کالای پرحاشیه است؛ اما به‌طور فزاینده‌ای، بازاریابان و سایر نمایندگی‌ها سود خود را می‌بردند. در حال حاضر ما دلیل واقعی داریم که چرا کارگزاران مراسم خاک‌سپاری معترض هستند، این به سود کسانی است که کسب‌وکارشان از این بابت در معرض خطر است! در این شماره از ماهنامه، یک نمونه طرح کسب‌وکار برای شرکتی فرضی به نام شرکت امگا ارائه شده است.

سابقه شرکت امگا

شرکت امگا یک شرکت واقعی نیست اما براساس اطلاعاتی از یک شرکت واقعی فرض می‌شود. این شرکت یک تأمین‌کننده کوزه و تابوت است و به‌سرعت در صنعت خدمات کفن‌ودفن در حال رشد است. امگا این اقلام را از مرده‌شورخانه‌ها تأمین می‌کند. همان‌طور که گفته شد، این‌یک گزینه کارآفرینانه از زنجیره تأمین برای یک شرکت به‌منظور حرکت روبه‌جلو  (به سمت پایین) در امتداد زنجیره تأمین است. در این مثال، پیش‌بینی حرکت روبه‌جلو در مقیاسی محدود شده است که توانایی تأمین مرده شورخانه و همچنین تابوت‌ها و کوزه‌ها را برای آن مکان و سایر مکان‌های خاک‌سپاری داشته باشند.

مدیریت امگا فرایند ارزیابی خود را تکمیل کرد و متوجه شد که رفتن به سمت کسب‌وکار مراسم تدفین، ایده خوبی است. علاوه براین آن‌ها گزینه‌ای برای ایجاد مکان‌های جدیدی برای خاک‌سپاری یا خرید مرده‌شورخانه‌های جدید دارند. با حرکت رو به پایین در امتداد زنجیره تأمین، شرکت قادر به تضمین فروش تابوت‌ها و کوزه‌ها به مکان‌های موردنظر خود برای انجام مراسم خاک‌سپاری و همچنین تداوم این کار در این شرکت داشت.

مدیریت امگا متوجه شد که برخی از مشتریان فضاهای برگزاری مراسم تدفین، اگر مالک محل دفن شوند ممکن است به سمت سایر تأمین‌کنندگان تابوت و کوزه بروند و تبدیل به رقبا و تأمین‌کنندگان شوند. هرچند این وضعیت نگران‌کننده است اما آن‌ها فرایند ارزیابی خود را تکمیل کردند و تصمیم گرفتند به سمت مقیاس‌های کوچک حرکت کنند.

این شرکت، روبرت آرجانسون را به‌عنوان رئیس و مدیرکل شرکت خدمات تدفین جدید استخدام کرد که دارای تجربه فراوانی در فعالیت‌های مراسم تدفین بود؛ تصمیم به راه‌اندازی یک به مرده شورخانه برای تعیین این‌که آیا این تصمیم می‌تواند حسی را برای ادامه روند توسعه در کسب‌وکار مراسم تدفین ایجاد می‌کند یا خیر.

روبرت، مدیر مراسم خاک‌سپاری برای محل‌های تدفین با اندازه متوسط در دالاس تگزاس به مدت ۱۰ سال و یکی دیگر از محل‌های اجرای مراسم خاک‌سپاری در وسون(Wesson)  از سال ۱۹۹۸ بود. او دارای مدرک لیسانس مدیریت بازرگانی (BBA) از دانشگاه تگزاس و فوق‌دیپلم در علوم کفن‌ودفن از کالج سن آنتونیو در سن آنتونیوی تگزاس بود که اولین دوره از این نوع تحصیل در تگزاس بود. او عضو سازمان‌های تجاری خدمات تدفین مختلفی بود. در این زمان، روبرت علاقه‌مند به شروع کار در یک شرکت خدمات تدفین بود و از فرصت کار کردن با امگا هیجان‌زده بود. اولین محل برگزاری مراسم تدفین، خدمات تدفین پینکرست نام گرفت و در وسون واقع شده بود.

تجربه نشان داده است زمانی که یک شرکت تصمیم می‌گیرد وارد شکل جدیدی از صنعت شود (گاهی به‌عنوان فضای سفید به آن اشاره می‌شود) بهتر است سازمان جدید از شرکت‌های قدیمی‌تر جدا شود. به‌این‌ترتیب، سیاست‌ها و فرایندهای داخلی مانع پیشرفت شرکت جدید نمی‌شوند. پس عاقلانه است که پینکرست به‌طور جداگانه‌ای از امگا به کار گرفته شود.

خلاصه اجرای طرح کسب‌وکار امگا برای شرکت خدمات تدفین پینکرست:

خدمات تدفین پینکرست توسط شرکت تابوت سازی امگا برای پر کردن خلأ مکان‌های مراسم خاک‌سپاری اضافی در وسون تگزاس تأسیس شد. وسون در حال حاضر ۱۲ محل برای مراسم خاک‌سپاری دارد، اما تقاضا برای محل دیگری برای خدمت به جامعه مسنی که در مرکز شهر زندگی می‌کنند، وجود دارد.

برآورد سرمایه‌گذاری موردنیاز برای آغاز عملیات ۱۶۰هزار دلار است. امگا مالک ۱۰۰درصد شرکت است.

سخن آخر در مورد نمونه طرح کسب‌وکار برای فرصت زنجیره تأمین کارآفرینانه

طرح‌های کسب‌وکار برای سرمایه‌گذاری زنجیره تأمین کارآفرینانه مهم هستند. طرح‌های کسب‌وکار اجزای زیر را درجهت ایجاد یک کسب‌وکار برای سرمایه‌گذاری بیان می‌کنند:

1. مأموریت شرکت
2. خلاصه اجرایی
3. توصیف کسب‌وکار
4. تجزیه‌وتحلیل صنعت
5. رقابت
6. برنامه‌های راهبردی
7. برنامه‌های فروش و بازاریابی
8. برنامه‌های توسعه محصولات و خدمات
9. مدیریت و ساختار سازمان
10. ریسک‌ها و فرضیات
11. پیش فاکتورهای صورت‌های مالی
12. برنامه‌های عملیاتی
13. برنامه زمان‌بندی نقاط بحرانی
14. نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT)
15. شکل قانونی شرکت
16. راهبرد خروج
17. پیوست‌ها

همه این‌ها در یک طرح کسب‌وکار وجود ندارند و اجزای دیگری ممکن است در صورت نیاز اضافه شوند. همه این طرح‌ها در این شماره از ماهنامه توضیح داده نشده است و فقط یکی دو مورد را بررسی و توضیح داده شده است.

منبع: خوانندگان عزیز می‌توانند برای مطالعه بیشتر به کتاب: ایجاد زنجیره‌های تأمین کارآفرینانه راهنمایی برای نوآوری و رشد. اثر (ویلیام بی. لی) مراجعه نمایند.

 

نویسنده:یاسمن خوئی

پژوهشگر حوزه مدیریت

کارآفرینی از جنس فناوری اطلاعات

کلان داده‌ها و انقلاب در زنجیره‌های تأمین

 

 

 

​​​​​​​​زنجیره‌های تأمین، زمانی که برای اولین بار در دهه ۱۹۸۰ توجه‌ها را به خود جلب کردند، فرآیندهای بسیار ساده‌تری بودند. زنجیره تأمین از دوران صنعتی وجود داشته است؛ اما امروزه تفاوت‌های اصلی بین عملیات و متعاقباً چگونگی سازمان‌دهی آن‌ها، منجر به پیچیدگی زنجیره‌های تأمین شده است. اغلب زنجیره‌های تأمین بومی یا داخلی بودند. بعدها، فناوری‌های جدید باعث شد اقتصاد بیش‌ازپیش به سمت جهانی‌شدن سوق یابد و درنتیجه زنجیره تأمین بیش از هر زمان دیگری به بخش‌های پویا و متحرک دست یابد. در اواخر دهه ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰، جهانی‌سازی موهبتی برای قیمت‌ها، اما نفرینی برای زنجیره‌های تأمین بود. با بزرگ‌تر شدن کلان داده و کاربرپسندتر شدن آن، زنجیره‌های تأمین مدرن دستخوش انقلابی شگرف شدند.

 

 

کلان داده (Big data ) چیست؟ ​

کلان داده اساساً به مقادیر زیادی از داده‌ها، اعم از ساختاربندی‌شده و بدون ساختار اشاره دارد که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا روندها و الگوها را در رفتار و تعاملات انسانی ایجاد کنند. این امر به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا از این اطلاعات برای تصمیم‌گیری بهتر استفاده کنند. تأثیر روزافزون تکنولوژی در استراتژی‌های شرکت‌ها، بنیادی است که فرآیندهای جدید مانند کلان داده، هوش مصنوعی و ML  (Machine Learning) را وارد عملیات کنند.

با تأثیر کلان داده‌ها بر روی رشد شرکت‌ها، زنجیره تأمین دیجیتال به بررسی این تغییر بر روی صنعت می‌پردازد.​

کلان داده، در حال حاضر یکی از داغ‌ترین موضوعات در صنعت زنجیره تأمین است و امکانات عظیم مکان‌یابی در کنار هوش مصنوعی ‏(AI)‏، یادگیری ماشین (ML) ‏و اتوماسیون را مهیا می‌سازد. شرکت‌ها در تلاش برای به دست آوردن مزیت رقابتی، به دلایل مختلف از کلان داده استفاده می‌کنند. از طریق کلان داده، کسب‌وکارها می‌توانند هزینه‌ها را کاهش، بهره‌وری را افزایش و درنهایت تصمیمات هوشمندانه‌تری بگیرند.

خلق ثروت از دانش مشترک

بزرگ‌ترین نیروی محرکه موج کلان داده مدرن این است که اکنون می‌توان آن را استخراج کرد، درک کرد و مورداستفاده قرار داد. به گفته فوربز، درحالی‌که تراکنش‌ها همیشه داده‌های به‌دست‌آمده بودند، ایجاد یک شبکه به اشتراک‌گذاری دانش براساس بینش‌های به‌دست‌آمده از تجزیه‌وتحلیل کلان داده‌ها به همان اندازه اهمیت یافته است. تراکنش‌ها قادر بودند چگونگی، زمان و مکان خرید افراد را ثبت کنند. ​

با افزودن تحلیل‌های زنجیره تأمین، تولیدکنندگان، خرده‌فروشان و توزیع‌کنندگان می‌توانند بهینه‌ترین روش برای رساندن محصولات به مصرف‌کنندگان را اتخاذ کنند. به لطف تجزیه‌وتحلیل نقشه‌برداری مسیرها، این کار می‌تواند هم سریع‌تر و هم با هزینه اثربخش‌تر انجام شود؛ چراکه زنجیره‌های تأمین می‌توانند مسیر توزیع خود را دوباره تصویرسازی ‌کنند. این امر منجر به افزایش ۴۲۵ درصدی کارایی در تحویل سفارش در زمان مناسب و افزایش ۲۶۰ درصدی در بهره‌وری شده است.​

مدیریت ریسک و ایجاد چابکی

مطالعات اخیر نشان می‌دهد که ۶۱% از شرکت‌های پیشرو در مدیریت زنجیره تأمین، برای ریسک اهمیت به سزایی قائل هستند. براساس داده‌های جمع‌آوری‌شده از مسیرهای تأمین، تحویل موفق و مشکلاتی که گزارش شده‌اند، زنجیره‌های تأمین مجهز به داده‌هایی شده‌اند که آن‌ها را قادر می‌سازد تا مشکلات بالقوه را قبل از بروز آن تشخیص دهند و به‌طور مداوم به مسیرهای بالقوه در سیستم توزیع خود بپردازند. همچنین این مسئله به انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین مدرن اشاره دارد. با این دانش افزوده، مسیرها را می‌توان تغییر داد تا مسائلی که پس از آغاز فرآیند تحویل مطرح می‌شوند را نیز در نظر گرفت.

مشتریان: افزایش نگهداری و رضایت

همه ما عبارت “همیشه حق با مشتری است” را شنیده‌ایم، بنابراین اگر یک مشتری سفارش خود را یک‌شبه یا حتی پس از تحویل کالا تغییر دهد، انتظار دارد که تأمین‌کنندگان نیازهایش را هر چه سریع‌تر برآورده کنند. هرچند که این امر مشکل به نظر می‌رسد، اما طی تحقیقات، ۹۰% از مشتریانی که شرکت نتوانسته تقاضاهای آن‌ها را برآورده کنند، مراودات و خرید خود را از آن شرکت قطع کرده‌اند.

با در نظر گرفتن این درصد، تأمین‌کنندگان باید هر کاری که می‌توانند انجام دهند تا مصرف‌کنندگان و مشتریان خود را راضی کنند. به لطف کلان داده‌ها و تحلیل‌های آن، تأمین‌کنندگان نه‌تنها قادر خواهند بود سفارش دیگری را به‌طور مؤثر پوشش دهند، بلکه این فرصت را نیز دارند تا افزایش تقاضا را براساس سفارش‌های قبلی و روندهای بازار پیش‌بینی کنند. ​

مثال‌هایی از زنجیره تأمین دیجیتال

در سال ۲۰۰۱، داگ لانی، معاون سابق و تحلیلگر برجسته مرکز تحقیقات و مشاوره شرکت گارتنر، 3V را معرفی کرد که خصوصیات یا ابعاد کلان داده را تعریف می‌کند. ایده 3V ها؛ حجم، تنوع و سرعت می‌باشد و چالش مدیریت کلان داده جهت سرعت بخشیدن به هر سه مقوله است، نه صرفاً حجم. در سال‌های بعد، V های دیگر، مانند تغییرپذیری و ارزش نیز ایجاد شد. ​

​​​​​​​​ در ذیل سه شرکتی که کلان داده را در عملیات خود اجرا کرده‌اند و نیز نگاهی دقیق‌تر به زنجیره تأمین دیجیتال ارائه می‌دهد بیان شده است:

 

آمازون

غول‌های تجارت الکترونیک از کلان داده برای رفع نیازهای مشتری استفاده می‌کنند. با تجزیه‌وتحلیل آنچه اخیراً یک مشتری خریده است، آیتم‌های کارت خرید و محصولاتی که یک مشتری جستجو کرده است، کلان داده آمازون را قادر می‌سازد تا حتی در انتخاب محصول و تصمیم‌گیری خرید به مشتری پیشنهاد دهد.​

برای ایجاد درآمد بیشتر، سیستم “پیشنهاد شخصی‌سازی‌شده” ۳۵% از فروش سالانه شرکت را به خود اختصاص می‌دهد. آمازون دارای یک هیجان برای تحویل سریع‌تر سفارش‌های خود به مشتریان نسبت به رقبایش نیز هست. در سال ۲۰۱۹، گامی فراتر از راه‌اندازی سیستم تحویل یک‌روزه برداشته شد. همچنین جهت کاهش هزینه‌ها، همکاری تنگاتنگی با تولیدکنندگان برای پیگیری موجودی خود قبل از دریافت سفارش جهت انتخاب نزدیک‌ترین انبار به فروشنده و مشتری ایجاد کرد که باعث کاهش هزینه 10 تا 40 درصدی شد.

 

استارباکس

با ۹۰ میلیون تراکنش هفتگی در بیش از ۲۵۰۰۰ فروشگاه، استارباکس خود را به یک برند معروف در سراسر جهان تبدیل کرده است. معرفی برنامه‌های کاربردی از طریق دستگاه‌های تلفن همراه به شرکت این امکان را داده است که نسبت به رفتار هزینه‌های مشتریان خودآگاهی پیدا کند. برنامه تلفن همراه استارباکس در میان مشتریان با بیش از ۱۷ میلیون کاربر فعال، بسیار محبوب است، همچنین برنامه جایزه آن در حدود ۱۳ میلیون کاربر فعال دارد. این برنامه‌ها مقدار زیادی اطلاعات در مورد نوشیدنی‌های موردعلاقه مشتریان خود به استارباکس ارائه می‌دهند و آن‌ها را به استفاده از این اپلیکیشن از طریق نوشیدنی‌های جایزه دار تشویق می‌کند. روش دیگری که استارباکس مشتریان را حمایت می‌کند، بازاریابی هدفمند و شخصی است. این کار با فرستادن یک ایمیل به مشتری که اخیراً از فروشگاه بازدید نکرده است و تبلیغ یک محصول جدید، شبیه به چیزی که قبلاً سفارش داده بودند، برای تعامل مجدد با شرکت انجام می‌شود.​

 

امریکن اکسپرس

بانک امریکن اکسپرس از کلان داده برای پیگیری رفتار مشتری استفاده می‌کند. با بیش از ۱۱۰ میلیون امریکن اکسپرس کارت در بخش عملیات و بیش از ۱ ترلیون تراکنش پردازش‌شده، این بانک حدود ۲۵% فعالیت کارت‌های اعتباری آمریکا را کنترل می‌کند. همان‌طور که در مورد سایر بانک‌های دارای فن‌آوری‌های نوین نیز صادق است، امنیت سایبری به‌عنوان اولویت اصلی در نظر گرفته می‌شود و درنتیجه امریکن اکسپرس، تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و ML را در قلب استراتژی شرکت برای مبارزه با حملات سایبری قرار داده است. این شرکت از یک مدل ML استفاده کرده است که مجموعه‌ای از منابع داده‌ای مختلف، مانند اطلاعات عضویت در کارت، اطلاعات خرج کردن و اطلاعات تجاری را ترکیب می‌کند تا رویدادهای مشکوک را به‌منظور تصمیم‌گیری در کسری از ثانیه و جلوگیری از تقلب شناسایی کند. امریکن اکسپرس به دنبال اتصال دارندگان خودرو به محصولات و خدمات است. برای دستیابی به این هدف، می‌تواند به مشتری رستورانی را توصیه کند که براساس داده‌های خرید قبلی از آن استفاده کرده‌اند.​

واضح است که تکنولوژی جدیدی مانند کلان داده در حال تغییر دادن نحوه عملکرد شرکت‌ها است. خلاصه‌سازی در تمامی صنعت زنجیره تأمین و فراتر از آن وجود دارد، بنابراین استفاده از آخرین فن‌آوری‌ها و فرآیندها در عملیات، بسیار حیاتی است. درنهایت، کلان داده تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه‌تری را مقدور می‌سازد و آخرین گرایش‌های مصرف‌کننده را پیگیری می‌کند تا اطمینان حاصل شود که شرکت‌ها چیزی را از قلم نینداخته‌اند. همان‌طور که جهان در تکامل است، اعتماد به کلان داده و تجزیه‌وتحلیل نیز در حال رشد می‌باشد. این ابزاری است که رفتار مشتری را 24 ساعته و ۷ روز هفته رصد می‌کند و چشمی است که هرگز بسته نمی‌شود. عصر تحول دیجیتال این است: آینده، آینده‌ی دیجیتال است.

نویسنده: بهادر پارسیا

پژوهشگر حوزه مدیریت بازرگانی